一、跨地域、跨行业子集团以 ERP 为核心的一体化信息化平台建设实施背景

电科装备以 ERP 为核心的一体化信息化平台建设，主要基于三个方面的需要：

（一）应对新发展形势，驱动经济社会发展的需要

党的十九大报告提出，在全面建成小康社会的基础上，分两步走在 21 世纪中叶建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国。为了实现这一宏伟奋斗目标，需要推动新型工业化、信息化、城镇化和农业现代化同步发展。在全面建成社会主义现代化强国的征程中，我们要深入把握信息化在现代化建设中的重大意义，努力以信息化驱动现代化。

在信息化对经济社会发展的驱动引领作用日益凸显的新形势下，要把握数字化、网络化、智能化融合发展的契机，以信息化、智能化为杠杆培育新动能，用新动能推动新发展。

为进一步加快 “数字化转型” 建设，以重塑现代企业集团治理体系和支撑新时代集团发展战略为主导，以先进信息技术、工业技术、管理技术和安全技术深度融合为途径，以 “从感知到服务” 一体化新一代信息基础设施为基石，以提升智慧管控、高效协同、信息共享等核心能力和员工幸福感为目标，横向打造联通从战略到执行的价值业务链、纵向贯通从总部到成员单位的全级次管理的 “数字电科”。

（二）全面启动 “数字化转型”，落实 “数据电科” 建设的需要

打造 “数字化、网络化、智能化” 创新能力平台，为集团公司高质量发展、为产业链现代化持续赋能。电科装备作为中国电科的全资子集团，要全面贯彻落实集团公司战略布局，提高自身的信息化水平，促进电科装备整体业务的协同共享发展，实现 “数字电科” 在电科装备落地。

（三）履行时代使命，提高自身现代化管理水平的需要

电科装备作为电子制造装备领域的国家队，秉承装备报国的重任，打造电子高端装备 “大国重器”，铸就国芯基石。围绕攻克集成电路制造核心装备关键技术，电科装备将坚持科技创新和产业投入双轮驱动，持续发力，着力提升产业化水平。

作为国企改革 “双百企业”，电科装备提出了 “一二三三” 发展战略，战略落地离不开信息化的支撑和引领，但电科装备当前总体上管理还比较粗放，信息化程度比较初级，产供销存制等核心主干流程尚处于传统状态，缺少系统支持，亟需建设一套一体化信息化平台，支撑构建 “信息互通、资源共享、规范高效、决策支持” 的现代化企业管理模式。

二、跨地域、跨行业子集团以 ERP 为核心的一体化信息化平台建设的内涵和主要做法

以集团公司 “数字电科” 和电科装备 “一二三三” 发展战略为背景，以构建现代化企业管理体系为目标，加快电科装备信息化、数字化、智能化转型，建设以 ERP 为核心的一体化信息化平台（见图 1）。

图 １ 以ERP为核心的一体化信息化平台

基于业务管控需求，规范和统一数据标准，在一个平台上实现相关基础信息的统一规则及扩展信息的规范管理，提升电科装备基础管理的标准化和规范化。建设适应项目型装备制造和光伏批量生产等多业务模式的管理体系，打造集团化产业链信息化架构平台；精细化营运管理，提升成本管控能力，建立产供销运营计划和敏捷供应链能力；搭建集团型财务架构体系，打通业务与财务壁垒，实现业财一体化管理。建立统一的流程、费控及门户平台，集成各信息系统，统一入口管理，统一待办中心，提升用户体验及工作效率。跨地域、跨行业子集团以 ERP 为核心的一体化信息化平台建设的主要做法如下：

（一）建立统一的数据标准体系，提高基础管理的标准化与规范化

遵循 “夯实基础数据，规范系统应用，建设数据同源，实现数据共享，提升数据资源整合能力” 的宗旨，构建电科装备主数据标准体系，实现了全级次成员单位的人员、组织机构、往来单位、项目、物料、会计科目等各类基础数据的统一标准、统一源头、统一管理，扫除各单位、各系统互联互通的障碍。引入 MDM 主数据管理平台（见图 2），实现主数据的模型管理、应用配置、数据管理、数据集成、质量管理、数据清洗、编码管理、权限管理。

图２ MDM主数据管理

1. 统一主数据管理规范

制定《中电科电子装备集团有限公司主数据管理规范》，规范主数据的维护与管理，有效引导并推动各部门、各单位常态化开展主数据维护与校核完善工作，明确各方职责分工，保障主数据的准确性、完整性和唯一性，提高主数据质量，实现数据共享，促进数据资源有效利用。

主数据是电科装备的基础公共信息资源，也是电科装备信息化建设和应用过程中形成的重要资产。主数据管理是一个持续改进、反复迭代和螺旋上升的过程，要实现数据安全可用，确保主数据的准确性、完整性和唯一性，必须严格按照职责分工和相关管理规范，不断推进数据管理与使用的良性循环。

主数据标准要与业务流程分离，主数据标准不受业务流程变化影响。数据进行归口管理，根据主数据特性及部门职责，划分主数据标准的归口管理部门。主数据归口管理部门在进行主数据维护操作的过程中须严格按照《中电科电子装备集团有限公司主数据管理规范》执行。

2. 统一主数据管理标准

制定《中电科电子装备集团有限公司主数据标准》，规定了电科装备主数据的编码规则、分类体系、属性标准和参考数据值域。

主数据编码指用于唯一标识某一类主数据实体的标记，数据编码要遵循信息编码的基本原则，主要包含：唯一性原则、合理性原则、延展性原则、简明性原则、适用性原则、规范性原则。

主数据属性标准包含基本属性标准和分类属性标准，基本属性主要包括中文名称、英文名称、字段类型、字段长度、值列、是否必填等；分类属性指为满足主数据的管理、统计与分析需求，对主数据按有关特性或习惯给出的分类名称、分类代码、分类描述，分类属性不得作为影响和确定主数据管理模式的直接依据，常见有物资分类、一级分类、二级分类等，分类属性要遵循信息分类的基本原则包含稳定性原则、系统性原则、可扩充性原则、兼容性原则、综合实用性原则。

3. 统一主数据管理平台

引入主数据管理系统（MDM），集成 HR、OA、SRM、合同管理、ERP、PMS 等系统，实现数据的统一归口管理及分发。各业务系统与主数据管理系统采用点对点集成的模式，进行数据共享交互，当业务系统数据发生变化时，通过接口将数据推送到主数据系统；各业务系统获取主数据的数据，同样由主数据管理系统通过接口将数据推送至各业务系统。

该主数据管理平台在上线之初，进行了主数据的清洗，保证了主数据的规范性、标准性和统一性。物料主数据经过重复性清洗、完整性清洗、异常数据的清洗、相似数据的核查由初始的 297569 条，最终入库 112766 条；项目主数据经过数据完整性清洗、异常数据的清洗由初始提交的 2461 条，最终入库 996 条；往来单位主数据经过数据完整性清洗、异常数据的清洗、重复数据的清洗由初始的 12861 条，最终入库 3748 条。

（二）建立业财一体化运营管理体系，提升运行效率和成本管控能力

建设适应项目型装备制造和光伏批量生产等多种业务模式的管理体系，细化到按项目、产品、工厂到车间与作业、逐步结转与成本还原等多维度的成本统计口径，实现精细化运营管理，提升成本管控能力；以市场需求为导向，建立产供销三层相互衔接的运营计划，规划科学合理的物资采购策略，打造产供销运营计划和敏捷供应链能力；重构业务与财务系统，实现业务与财务系统数据集成，实现业务财务一体化运作，提升企业运行效率。

1. 建立从合同订单、发货到开票的销售全过程管理流程

以 ERP 系统为核心数据处理平台，集成 MDM、合同、OA 系统，更加规范地管理销售过程数据，按照客户管理、订单管理、发运管理、结算管理、退货管理等模块管理销售业务节点，提高业务流转效率。引入销售订单管理，基于不同场景划分不同的订单类型，包含项目销售订单、产品销售订单、备件销售订单、服务销售订单、物资销售订单、项目退货订单、非项目退货订单等，按照合同订单类型，明确各类合同后续的管理方式，简化管理过程。

合同系统作为销售业务的源头，完成销售合同的起草、审核、用印和签订，合同签订后合同信息自动传到 ERP 系统生成销售订单。销售订单履行后，再将发货、收款等信息同步到合同系统，完成销售合同的全生命周期管理，打破系统壁垒，完成销售业务闭环。

2. 建立全生命周期管理的项目管理体系

针对装备制造及 EPC 业务以项目管理为核心，串联起合同任务、生产计划、供应交付、产品交付、财务核算等业务，围绕进度、成本两大要素进行前期计划、执行监控、考核分析的管理。建立项目管理体系，打通从项目立项到项目关闭的全生命周期管理，项目计划可追溯化，项目成本、收入业财一体化，提升项目整体管控能力，实现项目管理集成化、项目结构规范化、项目跟踪实时化、项目核算透明化。

项目管理业务主要包括项目主数据管理、项目立项管理、项目计划管理、项目预算管理、项目物资管理、项目执行管理、项目协同管理、项目结算关闭管理等全生命周期的闭环管理。项目管理与销售、生产、物资、财务各模块集成，实现对客户回款，项目自制设备，外购零星物资及外包服务、合同付款结算，物资调拨等全方位管理。

项目管理集成化：通过项目管理模块与销售、生产、物资、财务模块的集成，实现对客户回款，项目自制设备，外购物资及外包服务、合同付款结算，物资调拨等全方位管理，实现项目计划管理与业务部门的联动；通过 ERP 系统与 OA 系统、MDM 系统、项目管理系统集成实现数据互联互通。

项目结构规范化：基于业务类型划分不同项目类型，包括特种类、科技类、民品类、投资类、其他类共 5 个项目大类。根据不同项目类型建立符合电科装备各业务特点、符合业务执行习惯、财务核算要求的规范化的项目层次结构，建立项目标准结构模板，保证项目的统一性、规范性，根据标准化的项目层次结构实时查看各个层次项目实际成本发生情况。

项目跟踪实时化：实时查询项目物资需求下发情况，生产及采购情况，发货情况，现场装调情况，项目库存情况，方便管理人员对业务的实时掌控，降低管理成本。

项目核算透明化：项目进行中所发生的生产领料、项目差旅费用报销等料工费会实时在系统内的账面得到体现，最终构成项目的实际成本。开发多维度查询分析报表，并通过 BI 等工具进行展现，供各层级管理人员应用。

3. 构建物资集中化管理体系，提高供应链协同效率

电科装备建设了供应商管理平台（SRM），完善了供应商管理、需求管理、寻源管理、价格管理、协议管理、订单管理、送货单管理、对账管理的标准体系，打造统一采购平台。并通过与 MDM、ERP、合同、OA 等系统的集成，实现从主数据管理到采购业务管理，至库存业务的整合，打通采购计划、采购寻源、采购合同、采购订单、库存物流、财务结算的全供应链链条，实现采购全流程信息化闭环，实现流程和主数据标准统一，提高效率，降低成本。

供应商管理包括供应商准入管理，供应商绩效管理，供应商样品管理。需要依次完成注册、信息认证、邀约、准入审核的供应商才能成为合格供应商，开展业务往来，保证采购业务的合规性，降低法律风险。供应商绩效考评指标分为 4 个一级指标（供应商资质、交付时间、质量、商务合作 & 售后服务）和 15 个二级指标，并制定了详细的打分逻辑，供应商绩效考评的结果可用于供应商生命周期的升降级管理。

采购需求分为生产物资、非生产性物资、项目外购物资。生产性物资在 ERP 中运行 MRP 运算，产生计划订单，由计划员转为采购申请，抛转到 OA 系统完成审批后生效，同步到 SRM 系统，执行采购操作；非生产性物资和项目外部物资，由需求部门在 OA 中提报采购需求，审批通过后生成采购申请同步到 SRM 系统。

寻源是基于采购申请向特定供应商发布询价，供应商进行报价，来获取采购物料的报价信息，是获取采购价格信息的重要途径，电科装备寻源管理包括询价、竞价、招投标。针对各寻源类型制定寻源模板，确定寻源关键业务节点及业务规则。

梳理并规范采购业务类型，整合出外购件采购订单、不带料外协采购订单、带料外协采购订单、工序外协采购订单、费用化采购订单、资产采购订单、退货采购订单七种采购订单类型，明确一般外购业务、外协业务、费用化采购、资产采购、采购退货等业务管理方式。SRM 系统与合同系统集成，SRM 系统创建的采购订单传输到合同系统进行采购合同的审核与签订，只有完成合同签订的采购订单才能生效确认，进行后续的收货、验收、开票、付款业务。

供应商送货前，在 SRM 系统录入到货通知单，采购员确认无误后，并同步 ERP 系统，仓库人员根据到货通知单进行收货，根据物料属性判断是否通知质量部门进行来料检验。需要进行质检的，通知质检部门进行判定，合格物资直接变更状态为非限制，进行收货过账；不合格的物资触发 OA 处理流程，让步接收的同步 ERP 更新库存状态，拒绝接收的同步 ERP 退货出库。采购到货后，采购员与供应商对账，接收发票后在 SRM 系统中完成对账单，确认无误后，同步 ERP 在系统生成发票预制，后续由财务进行发票校验，并与采购员共同完成后续相关付款业务。

4. 打通从需求到供应环节，提升生产执行管理

对于电科装备的生产业务，总体原则为需求驱动生产，根据需求来源类型及实际业务的管理情况划分为按项目生产、按单生产和按库生产三种生产管理方式。通过 MRP 计算推动后续计划排定，触发外购件采购及自制件生产。通过引入生产订单，对自制件的生产过程建立有效管控，结合 ERP 的业财一体化功能，将后勤生产与财务的成本管控进行集成，实现业财一体化管理，提高管理能力。

生产业务的管理主要分为生产主数据管理、计划管理和生产执行三个核心部分，生产主数据包括 BOM 主数据、工作中心主数据、工艺路线主数据和生产版本主数据；计划管理包括生产计划和采购计划；生产执行包括生产订单管理、生产报工、生产入库及特殊生产业务等内容。

建立规范的生产主数据管理：在 BOM 主数据上，结合产品生产的管控颗粒度，对产品 BOM 划分清晰、合理的层级结构，引入 WBS BOM 概念，满足项目定制化生产特点，为计划管理的需求传递和生产执行提供明确的用料标准建立数据支撑，作为标准物料成本的数据基础，提供物料成本分析依据。在工艺路线主数据上，引入工时概念，额定工时的设置可用于产品计划成本滚算，生产订单实际工时的录入统计可作为实际成本分摊计算的尺度。

构筑需求驱动的三级计划体系：实现计划的衔接协同，提高计划可执行性。借助 ERP 的 MRP 运算，结合 BOM 主数据，从产品需求出发，以需定产，通过将按项目生产的项目需求、按单生产的销售需求、按库生产的预测需求沿 BOM 展开，确定各级自制件的生产计划；以产定采，通过生产计划沿 BOM 展开驱动采购计划排定。通过线上对资源和数据的管理和分析及多层次计划管理，提高计划效益，提高库存周转率，降低存货金额。

通过生产订单进行生产过程闭环管控：持续改善生产执行。引入生产订单概念，整合产品生产过程中的用料、用时及产出活动，贯穿产品生产的整个周期，加强持续管控。产前可根据产品生产数量结合 BOM 设置对订单进行物料齐套检查，快速掌握备料情况；产中以生产订单为对象进行投料过账、工时报工、产品入库。产后可借助生产执行环节的信息统计（投料、报工、收货），以及系统产生的诸多凭证，满足对生产订单进行报表统计和分析，用于生产执行的改善和提升。

根据不同类型的生产业务规划确定常规生产订单、改制生产订单、拆解生产订单、研发生产订单、返工生产订单、科研生产订单、科研生产订单（所专用）共 7 种订单类型。通过生产订单类型划分，实现对于不同生产业务的归类及差异化分析管理、区别覆盖，区分成本结算规则，实现对生产成本的差异化管理。

5. 建立一体化财务管控平台，加强财务管理

财务业务主要包括财务会计核算和成本管理分析。在 ERP 系统中建立会计科目、资产、成本中心、内部订单、作业类型、统计指标等主数据，支撑整个财务业务的核算与分析。规划灵活可控的财务管控平台，满足电科装备当前和未来对信息系统的需要；从数据、方案、流程上统一财务核算标准，实现电科装备财务标准化管理；打通业务与财务信息壁垒，实现数据共享，实现业务财务一体化；引入标准成本体系，实现产品 / 项目成本全过程、全价值链管控。

在电科装备子集团层面统一经营范围、控制范围、会计科目表，搭建统一的财务分析平台。按照公司法人设置公司代码，满足子公司层级分析需求，按照事业部设置利润中心，满足事业部层级管控分析需求。

按照板块设置利润中心组，满足板块级管控分析需求。针对不同单位生产特点，业务形态，采用不同的成本核算方案，例如，使用生产订单、WBS、内部订单、成本中心、销售订单等，应对按项目生产、按单生产和按库生产的管理模式，满足产品/项目级的分析需求。统一会计科目、核算方案、财务会计组织架构和管理会计组织架构，以细化和深化经济业务核算内容为原则，建立涵盖各类业务类型统一的会计科目与政策。

统一资产标准、成本中心标准、作业类型标准等业务标准和成本构成方案，便于进行横向企业间，纵向企业内的成本对标分析。以提高信息流转的质量和效率为目标，制定和执行统一的信息标准，促进各类信息的互相融合。全面统一财务管理流程，并在财务信息系统中进行有效固化，形成纵横有序，管理规范，运转高效的工作流程体系。

构建清晰的财务核算体系，完成碎片化向有序化的转变，构建从上到下结构化、一体化的核算体系。依托ERP业务财务一体化功能，前端业务的收发货、领发料、报工入库、资产转移处置等业务操作实时产生会计凭证，消除信息孤岛，实现业务财务实时集成，财务信息来源于业务前端，可以消除数据重复录入，及时获取相关信息，实时反应业务对财务的影响，目前系统共生成会计凭证157.9万条。

ERP集成OA、合同、SRM等外围系统，规范报票、员工借款、费用报销及收付款流程，流程结束后实时自动产生会计凭证，进一步提升财务自动化管理水平，提高财务核算的有效性和及时性。作为装备制造业为主的企业集团，成本是最核心的一块，电科装备导入标准成本核算体系，建设标准成本、计划成本、实际成本、差异分析的成本分析框架，实现产品/项目成本的全过程的管控。

对于产品核算、基于标准BOM及工艺路线，按照确定的材料价格和作业费率核算一个标准成本价格，作为成本控制和考核的目标，实现事前成本计划、事中成本控制和事后差异分析的整体把控，月中及时监控生产投料、报工、入库情况，分析生产成本差异。对于项目结算，根据完工进度百分比结转项目成本，分析项目整体的收入和成本情况，项目结算和销售开票等数据会传递至获利分析模块，月末根据实际需要执行期间费用分摊等操作后，实现多维度的获利能力分析报表查询。

(三)建设统一的流程、费控及门户平台，打造数字化办公体系

一体化信息化平台建设涉及系统众多，各系统相对分散，协作效率低，用户体验差。为了整合各业务系统，实现各类数据、信息的整合分析和集中展现，基于跨平台的流程应用，统一信息入口，电科装备启动流程、费控及门户平台建设，实现门户管理、系统集成、预算管理、流程管理、移动办公等主要功能。

通过门户集成，完成门户系统和合同、项目、HR、OA、SRM等应用系统的集成，实现各类系统的单点登录、统一消息待办。搭建预算费控管理模块，实现发票管理、报账管理、对公付款、结算中心、规则管理、预期管理的整体预算费控体系建设。

建设流程中心实现业务流程的全线上审批，提高流程审批效率，实现企业高效运转，目前电科装备及下属单位共上线各类审批流程1840条。定制电科装备的移动门户，实现员工可以随时随地查阅与处理个人待办、个人日程，查阅企业通讯录、新闻公告、业绩报表等，支撑移动办公和实时决策。

三、跨地域、跨行业子集团以ERP为核心的一体化信息化平台建设实施效果

电科装备2020年开始调研论证，经过三年时间，于2022年底初步建成了以ERP为核心的一体化信息化平台，统一了基础数据标准，统一了业务管理标准、统一了财务核算标准，实现了集团化、业财一体化管理。提高了管理的规范性、高效性和协同性，管理向流程化、信息化、数字化和智能化迈出了坚实的一步。

(一)价值创造能力显著增强，市场竞争力显著提升

通过以ERP为核心的一体化信息化平台建设，电科装备牢牢把握高质量发展的主题，聚焦“国之所需”、打造“国之重器”、服务“国之大者”的主线，锚定半导体装备国家战略科技力量的目标，持续发力。2022年、2023年销售收入、净利润、全员劳动生产率持续增长，2023年全年营业收入99亿元，同比增长16.3%，净利润4.8亿元，同比增长48.1%，全员劳动生产率35.39万元/人，同比增长4.7%。离子注人机全谱系发展，实现28nm工艺全覆盖，2023年全年实现销售50台，广泛用于国内集成电路产线，获评“2023年度央企十大国之重器”。CMP设备成功获得新加坡国际订单，稳居国内第一。8-12寸系列减薄机发货破百台，批量用于行业头部企业，保链稳链能力持续增强。

(二)基础管理机制逐步完善，管理效能不断提升

随着以ERP为核心的一体化信息化平台的建设，电科装备下属各单位的管理制度流程不断优化完善基础管理水平逐步提高，管理效能不断释放。财务结算效率显著提高，部分单位由原来的结不出、结不准的状态提升到7天内完成财务月结，个别单位在元旦假期3天内完成了2023年财务年结工作。“两金”治理效果明显，连续两年实现“两金”整体规模与业务规模相匹配。2022年红太阳光电公司完成71个项目管控和销售流程的优化调整，有力保障了对标提升51项任务的全面完成;48所实现物资采购从成本中心向利润中心的转变，采购综合成本降低6.7%。

(三)企业影响力进一步提升，行业地位不断提高

电科装备以ERP为核心的一体化信息化平台的建设取得了一定的成效，不断受邀在各大会议及论坛上进行分享(见图3)，先后进行了《电科装备数字化转型实践分享》《电科装备SRM采购供应链平台项目案例分享》《电科装备灾备解决方案分享》等主题的分享活动。在信息化和数字化方面的探索和实践，不断吸引其他单位的关注，纷纷来取经交流，先后与电科国际、中国建材集团等大型集团企业进行了沟通交流。电科装备信息化、数字化建设也先后得到了政府及行业的认可，下属单位人选湖南省“数字新基建”100个标志性项目名单和“智赋万企”十大应用场景典型案例名单。

作者：王平 卫桁 唐维燕 越世飞 李丹 曾庆宇