企业开展数字化转型，取决于两个成熟度:一是行业数字化水平成熟度;二是企业数字化

水平成熟度。

行业数字化水平成熟度

闻道有先后。千行百业都感知到人类正在迈入数字经济社会，但各行各业的数字化水平成熟度差异却非常大。

从总体趋势上来看，当前中国数字经济的浪潮从消费互联网走向产业互联网，数字技术赋能从消费、娱乐、休闲、流通环节走向研发、制造等供应侧环节，最终走向赋能千行百业和社会治理。

消费互联网把中国14亿人联接起来，驱动了互联网经济的飞速发展。然而中国还有超过4万座写字楼、5万个制造园区、8万个数据中心、数十万公里铁路、公路和水路⋯⋯随着数字经济进入新的阶段，我们还要继续用产业互联网联接百亿设备、千亿物、数十万公里的传统基础设施，真正实现万物感知、万物互联，释放产业数字化的巨大空间。从研发、制造等供应侧的数字化投入来看，中国远不及主要的发达经济体。根据国际机器人联合会的统计，在机器人密度方面，美国为176台/万人，日本为305台/万人，而中国仅为49台/万人，落到机器人密度较高的汽车行业，中国的机器人密度为305台/万人，而美国为1141台/万人。新奥集团首席能力官李岚，曾基于自身多年的实践对数字化转型趋势做了独到解读，我非常赞同她的观点，也分享给各位读者。

“消费互联网”面对的是个体消费者,针对个人用户在衣食住行、社交娱乐等消费场景中提升消费体验和效率。其业务场景相对常识化、容易被理解,且场景链条相对较短,因此数字化手段加持下的效果也容易快速显现和快速迭代,出现跨界降维打击是相对容易的。其主导力量往往是互联网企业。

“产业互联网”则不同,其面对的主体是众多机构(政府、企业、生产者等)。基于公司自身的探索以及与同行的交流,我们发现“用数字手段解决产业的某些具体问题”是可行的,但“因此就能形成产业数字化的成果”就会有很大难度。因为“产业链”是很长的,无法通过对一个单点的数字化改造就能让最终结果产生天翻地覆的变化、提升产业整体能力。例如“能源全场景”包括了气源、存储、输配、交易等,比如运输环节的数字化升级确实可以解决运输效率问题,但如果上下游的数字化建设不足或底层架构未能打通,就无法快速提升整个产业链的效率,甚至会造成储存负荷的的匹配度问题等负面影响。我们曾尝试过运用泛能的理念帮一家方便面厂做节能改造,用蒸汽做干燥处理,电只用于生产动力和照明,方案很好也很有效,但这个工厂最后考核被扣分,原因是面饼过干导致费油,增加了原材料成本。另一家造纸厂的节能效果也很好,但节能方案导致纸张厚度增加了0.2毫米,整个产线就废掉了。这些案例都让我们对产业数字化转型中的“产业”的敬畏感大大增强。就算相同行业生产相同的产品,其工艺也有可能不同,工艺相同也有可能场景不同。例如北方可能室内作业多,而南方是在室外作业,受天气影响的因素就要考虑进去,数据模型可能就要调整。从这个意义上来说,产业数字化其实难度更大,且关键在于对产业的深度理解,再和数字技术做深度融合,并需要在多元场景中不断试验和打磨,这是一个持续探索和能力构建的过程,很难一蹴而就。也因此,我认为产业互联网的主导力量应该是产业实体企业。

综合李岚的观点，数字化转型从消费互联网走向产业互联网时，会出现“裂谷”，以互联网企业为代表的数字原生企业，具备较强的数字技术能力，但普遍缺乏对产业场景洞察能力;以能源、交通、金融、制造等行业为代表的非数字原生企业，对自身产业场景非常熟悉，对行业的know-how(行业隐性知识)了如指掌，但缺乏数字化能力。

因此，经过一系列的转型成功经验和失败教训之后，包括李岚在内的不少有识之士认为:产业互联网时期的数字化转型，其主导力量应该是产业实体企业，而不是曾经擅长开展消费互联网的外部力量。

这个在美的、三一重工等企业也得到验证。2016年，美的成立美云智数，帮助制造类企业客户建设灯塔工厂，因为美的自身就是中国大陆拥有“灯塔工厂”排名第一的企业(2022年10月，美的拥有5座世界“灯塔工厂”，与海尔并列第一)，自己造的降落伞自己先跳，这对其他制造类企业是最好的样板点。恰好也是2016年，三一重工成立树根互联，为工业客户提供智能工厂升级改造服务，也是因为三一重工在工程机械制造行业摸爬滚打30多年，非常了解这个行业的know-how。互联网企业把简单的事情在短时间内做亿万遍，就像玩转一个足球场大的三阶魔方;而非数字原生企业把复杂的事情同样高效地做一千遍，就像玩转一个拳头大的七阶魔方，各有各的挑战，所以，在开展产业互联网建设的时期，对产业的深度理解成为数字化转型成败的关键，各位产业中人要对自己自信，不要寄托于消费互联网企业能带来“绝招”。

具体到不同的行业，数字化进程也各有不同，大致呈现出三个波次。

第一个波次，数字化引领者。

这类行业一般是信息密集型，也就是说，其核心生产资料就是信息和数据，日常运营依靠大量数据，是大数据、人工智能等技术的天然试验田;同时行业聚集高素质人才，善于利用数字技术开展业务创新，数字化转型开展得比较早，如今数字化已经进入行业的核心生产系统，比如金融行业、信息通信行业等。根据腾讯研究院在2021年发布的《数字化转型指数报告2021》，在全国351个城市和18个行业中，金融行业的数字化程度比行业均值高3倍。

领先的前提是敢于战略投入，我们看几个小案例。截至2021年，中国平安已经开展数字化转型10余年，累计投入超过500亿元。2022年4月清华五道口全球金融论坛上，中国银行董事长分享了一份数据:“数字经济要求金融产业加快数字化转型步伐。这里我仅给大家列举一组数据，现在各大金融机构，包括中小金融机构都在进行数字化转型。

从投入看，比如说我所在的中国银行，2021年投入186亿，增速比前一年增长了11%点多，这个速度和投入还不算最快的，还有差距。现在14家银行投入一年是1554亿，这种数字化转型步伐完全是取决于客户的需求，取决于银行业需要转型，需要寻找新动能，需要发展新业态。”2022年9月，工商银行原董事长姜建清也分享了一份数据:“2020年我国银行的IT建设的总投资达到了2078亿元。”

引领者有引领者的烦恼，第一波次的产业，没有“作业”可抄，因此出现了如下的挑战:“新技术层出不穷，选择很难”“场景很复杂，技术与业务场景不匹配”“有很多想法，但找不到方案”......第二个波次，数字化追赶者。这类行业分为两小类:消费服务类，基建工业类。消费服务类是由C端需求驱动，应用很丰富，从业者数字意识很强，创新型的应用场景多，基于消费者的数据价值较大，因此能获得资本的助推，典型的行业包括医疗、教育、零售、休闲文娱、生活服务、政务治理等。

基建工业类的行业，往往规模体量大，资产重，流程复杂，协作链条长，因此有较强烈的降本增效诉求，典型的行业包括制造业、交通、能源、油气、电力、矿业等。华为成立的第一个军团——煤矿军团，也是看好这类行业的数字化的潜力。

处于第二波次的行业，尤其是基建工业类的行业，在推进数字化转型进程中出现如下的挑战:“缺少既懂数字化又懂业务的人才”“有数据但很零散，数据质量很差”“知道系统有问题，但因为是生产系统的老破旧不敢轻易替代”......

第三个波次，数字化落后者。

该波次典型的行业包括农牧业、建筑业、房地产等。

这类行业普遍是区域性行业，也就是长期深根本地市场，受国际市场竞争较少，因此也没有太强的数字化转型推动力，更谈不上数字化前沿技术的多场景应用。而且还有一个重要原因，这类行业的企业产能较分散，小企业很多，协同起来也很复杂，数字化投资产生成效的周期较长，因此动力也不足。

处于第三波次的产业，在推进数字化转型进程中出现如下的挑战:“紧迫感不够，共识性不强”“前期信息化的投资给业务带来的收益不明显”“方向不清，路径不明”......

我们探讨行业数字化转型的三个波次，是希望更多的企业能看到自己所在行业的数字化整体水平处于什么段位。毕竟任何一家企业都是根植于所在行业基础上发展的。“领先三步是先烈，领先半步是先进”，不要好高骛远，不要急于求成。尽管之前我们偶尔听到门外野蛮人降维打击的故事，但绝大多数情况下，决定我们生存的还是行业内的竞争。适时借助数字化手段，能让我们这场竞争更有优势。

企业数字化水平成熟度

基于美国管理学家伊查克·爱迪思的企业生命周期理论，把企业划分为四个阶段:产品定位期、市场复制期、管理规范期、生态联动期。这四个阶段对应四个不同的诉求:做成，做大，做强，做久。即便是同一个行业，因为发展阶段不同、管理成熟度不同，数字化转型呈现出不同的侧重点。

2022年9月，全球著名咨询公司罗兰贝格联合阿里云输出蓝皮书《数智跃迁:企业全生命周期数字化转型路径》，把企业的成长划分为初创期、成长期、成熟期、蜕变期四个阶段，这与我在《华为成长之路:影响华为的22个关键事件》的阶段划分基本一致。尽管该蓝皮书带有厂商的视角，但其概括的企业成长四个阶段的数字化转型侧重点，还是很有借鉴价值的，我在这里也分享给读者(见图表1)。

图表一 企业不同成长阶段时期的数字化转型侧重点

2022年7月，全国工商联经济服务部和腾讯研究院联合发布《2022中国民营企业数字化转型调研报告》，报告课题组于2022年1-2月面向全国各省的民营企业展开问卷调查，围绕民营企业数字化转型的路径取向、转型痛点、未来方向、效果评价、合作期待、政策认知与诉求等方面形成一个结构化扫描。此次调研样本量还是比较充分的，共计回收有效问卷4877份。

华为企业数字化水平成熟度评估的四维分析法

报告显示，目前我国民营企业数字化投入规模偏小、投入模式滞后、支撑保障体系不健全等问题普遍存在，制约了数字化转型的效果。样本民营企业中，近七成在数字化方面年投入少于50万元。因为囊中羞涩，我看到不少企业把有限的银子投入到直接看得见的营销端，成长到一定程度才考虑投入到研发和生产，成长到更大的时候组织上遇到挑战，才投入到管理、决策、运营，最后才是考虑生态发展，这符合事物的发展规律，也是企业发展阶段使然。