天虹始创于1984年，目前已经成为华南地区最大的零售商之一。由于面临线上电商的影响与颠覆威胁，自2013年开始，天虹开启数字化进程。2014年下半年开始逐步构建技术团队以顺应消费升级，从商业模式角度提升整体价值链性能”的基本思想为纲，天虹从超市电商开始，到全渠道数字化战略，再到数字化生态开放与众多百货品牌商实现私域流量共享，不断提升数字化经营能力，走出了一条可供行业参考的数字化转型路径。2020年初的新冠疫情成为天虹数字化的阅兵检验式，“百货专柜到家业务”飞速发展、销售数据逆势增长，天虹也成为数字化转型的标杆企业。

天虹的数字化转型体现出了从单一业务数字化到多业务整合，从企业自身数据应用到生态共享的阶段性发展过程。本研究将天虹的数字化转型进程划分为４个阶段（见表1）：

表1 天虹数字化转型阶段

①阶段１，指2013～2015年的探索尝试阶段，即天虹尝试外包开发数字化中台系统，但以失败告终；

②阶段２，指2015～2016年的单点突破阶段，即天虹聚焦于销售业务，实现从线上渠道搭建、数据收集、数据应用到变现的单一业务数字化；

③阶段３，即2016～2018年的整合打通阶段，即天虹将采购、销售、营销等多业务的数据系统整合打通，综合驱动决策；

④阶段４，指2018年至今的生态互联阶段，即天虹将流量资源与技术能力对外输出，与生态中的利益相关者共享平台。

阶段１：探索尝试

1.1 面临的挑战

2012年，随着智能手机和移动支付业务的兴起，线上电商发展迅速，传统百货、购物中心等线下零售行业面临的压力与日俱增。天虹2012年的年报显示，营业额增速与营业利润增速分别为2011年同期的三分之一和五分之一；同时，经营现金流自2008年以来首次下滑，门店扩张速度也明显下降。此外，随着房地产市场走高，传统线下百货面临的经营成本日益提高。尽管天虹提出了“轻量级扩张”的策略，但仍然面临着极大的经营压力。

1.２解决思路及教训

为应对电商冲击，天虹提出新的战略设计，决定拥抱线上平台，实现从业务、管理到企业文化的全方位转型。并通过一系列商业模式设计与组织匹配措施进行战略的落地。本阶段企业数字化行为编码分析内容见表2。

表2 探索阶段编码范畴及事实证据举例

在商业模式方面，天虹计划通过全渠道模式构建打通线上的电商业务，但受限于自身技术能力不足，内部没有数字化人才，零售行业也没有可借鉴的成功案例，天虹选择与第三方数字化服务企业合作进行全渠道中台设计、系统开发与移动前端开发，但收效甚微。这主要是由于第三方企业对零售场景的认知不足，缺少相应的技术积累与经验，且天虹的需求比较超前，起初便想做基于中台的数字化系统，难以与第三方技术匹配。虽然天虹此阶段打造的数字化中台失败，但其积累了数字化经验，改变了数字化转型的认知：即企业数字化转型不只是重金打造数字化工具，而是要与业务、组织和商业模式变革相结合。

组织方面，天虹调整组织架构，着手组建内部技术团队，围绕移动互联网架构促进组织与数字化业务的匹配；同时，天虹尝试统一组织文化，聘请各大商学院学者，讲授了４０多堂数字化转型课程，开启企业数字化的心智，统一全员的数字化意识。

阶段２：单点突破

2.１面临的挑战

2015年，天虹通过开设数字化转型课程，在集团内部形成了一定的数字化认知共识，但仍然面临数字化实施层面的困难。具体表现在以下３个方面：①内部缺乏数字化人才，外部可合作的技术公司又缺乏对零售业务的理解；②作为上市公司，天虹难以投入较大量的资金进行系统的数字化建设；③不同部门存在利益冲突，例如将商品上架到线上，一定程度上会对线下业态的销售额产生负面影响。

2.２解决思路

本阶段，天虹继续致力于实现全渠道数字化的战略设计，并在全渠道的入口搭建与引流布局等方面实现战略落地，解决布局线上业态的相关痛点。其解决问题的主要思路可以归纳为两个方面（见表3）：

表3 单点突破阶段编码范畴及事实证据举例

①商业模式变革。从销售环节开始，铺设线上渠道，打造会员系统，积累用户数据，实现数字化单点突破。天虹自2015年开始将销售环节作为数字化转型的试点，组建内部技术团队开发基于移动互联网架构的“天虹ＡＰＰ”，开启线上线下多渠道销售模式。“天虹ＡＰＰ”除了作为线上销售工具，还同时作为用户运营及数据收集的工具，天虹借此积累了两千万的用户会员数据，利用数据驱动选品等决策，进一步开拓“天虹到家”等电商新业务。

②组织变革。2016年，天虹成立数字化运营中心，一方面，协助管理层进行数字化相关决策；另一方面，作为职能部门统筹线上线下的整体数字化变革和运营，包括综合评估数字化投入成本、业务变革风险、数字化与业务结合后的整体收益，以及企业自身资源能力等，实现由上而下的数字化运营能力改造。除此之外，天虹对全国各线下实体门店进行培训、巡讲与痛点解决，逐步解决门店面临的运营痛点，克服了转型过程中的组织惯性。

相比之下，实力更加雄厚的万达公司，在最初数字化转型过程中没有选择单点突破，而是重金打造功能全面的线上电商体系。这种方式在没有明确产出的状况下大幅增加了企业的负担；此外，没有根据新的电商体系进行业务流程重构，导致线上业务与线下业务互缚，这两个方面大幅延缓了万达的数字化进程。而天虹采用小步快跑方式，在单一业务的数字化中实现盈利，坚定了企业数字化决心，为下一步数字化转型打下坚实基础。

阶段３：多业务整合打通

３.１面临的挑战

2016年，天虹基本完成了线上渠道的搭建，积累了一批通过线上商城消费的用户会员。但是，新渠道的拓展也带来一系列的问题。例如，通过线上商城消费的用户投诉反映物流速度太慢，常常遇到缺货、断货等情况。这说明，虽然线上业务已经打通，但用户消费体验较差，配套服务没有跟上。

此外，天虹积累的用户数据仍处于闲置状态，尚未与其他业务活动打通，利用率低。已有的数据仅在线上小部分客户留存的过程中起到作用。如何转化、留存线下门店用户，也是天虹这一阶段不得不考虑的问题。

３.２解决思路

本阶段，天虹的战略设计是将多个已经实现数字化的业务数据系统整合，实现全链路数字化，获取数据耦合价值（见表4）。其主要实现的目标有以下两个：

表4 多业务整合打通阶段编码范畴及事实证据举例

①转化线下流量，与线上流量打通，打造更具潜力的“双流量池”；②将已进行数字化的不同业务环节进行数据整合。

该阶段天虹在商业模式变革上的做法如下。

 （１）线下门店数字化转型，提高线上线下获客能力2016年下半年开始，天虹对其线下实体门店进行改造，先后推出了智慧停车、自助买单等措施。这些线下实体门店改造均布局在关键的用户触点上，提高用户的消费体验和运营效率，更重要的是将线下用户转变为天虹的数字会员，从而形成与线上流量实现整合打通的双流量池，将单栖用户转为复购更高、数据更丰富的双栖用户。

（２）不同业务进行数据打通，进一步提升业务效率，获取数据耦合价值天虹致力于数字化中台的发展，将顾客、营销、服务、销售、供应链等相关业务进行整合打通，实现全链路数字化，提高配套拣货、配送系统对于前端业务的支持。

这一阶段，天虹在组织架构上也配合业务活动的需要进行适应性的调整，包括更好地应用网络化的组织结构以及优化约束激励机制，设计数字化相关的ＫＰＩ考核指标。较多企业在推进数字化过程中，忽略将已有数据用于其他业务活动环节升级，导致“数字孤岛”的形成。例如，家乐福于2015年打造家乐福网上商城，在2017年链接外卖平台打造O2O渠道，积累了多渠道的用户数据，但却始终忽视了利用销售数据加强供应链和物流体系的重构。本研究认为，时刻盘点自己数字化进程中积累的新资源能力，寻求资源能力输出、复用是数字化转型的必经之路。

阶段４：生态互联

4.１面临的挑战

2018年，天虹基本完成了销售、营销、供应链等公司内部业务活动环节的整合打通，实现了全链路数字化。但品牌商与天虹百货商场之间为入驻关系，天虹并没有掌握百货商场内品牌商的货品数据以及顾客数据。此外，百货商场内的导购等员工隶属品牌商，天虹对商场内部的控制较弱，主营百货业态的数字化势必要联合品牌商等利益相关者共同转型。彼时，百货商场内的品牌商也面临数字化转型的迫切挑战，亟需外部赋能。例如，服装品牌企业森马尝试与IBM合作打通其各业务线数据，红蜻蜓尝试与阿里合作构建数据中台，但这些品牌商均缺少线下的数字化合作场景。

4.２解决思路

本阶段天虹的战略设计为融入生态、发展生态，利用前期各业务链条的数字化积累，赋能生态系统并与之价值共创，享受生态连接带来的增量收益。商业模式变革是这一阶段的重点，其对品牌商输出数字化资源能力（流量资源和技术资源），构建以天虹为核心的数字化生态系统（见表5）。

表5 生态互联阶段编码范畴及事实证据举例

１）基于前期数字化积累，打造服务品牌商的数字化工具２０１９年开始，天虹开发插件式的数字化工具，包括直播、门店信息化管理等近１００项功能，对品牌商免费开放，助力品牌商盘活实体现有资源。天虹借由赋能生态系统一方面获取生态经营好转的增量价值；另一方面，与品牌商实现数据层面的深度捆绑，获取数据耦合价值。

（２）基于用户数据对品牌商进行决策指导，加强数字化资源输出传统商业综合体更多仅限于提供优质的线下服务，包括场地租赁、匹配商场优质品牌引入、商场服务品类规划等，但销售运营等全靠商家自身。而天虹实现了对会员轨迹、偏好与需求的数据分析，并作为“二房东”与品牌商深度捆绑，引导门店更好地进行招商选择与品类规划，并赋能品牌配合线上商场的优惠活动调节品牌流量，带动品牌销量。虽然这个数据量没有达到电商巨头的规模，但比单一品牌商的数据更全面。

此外，为适应疫情下环境的快速变化，天虹也再次重申了更加灵活的扁平化组织结构。对比其他构建数字化生态互联的企业，如银泰百货，其与天虹百货在生态互联阶段的基本思路一致，但前者更多借助外部利益相关者合作的方式，通过阿里巴巴数字化能力进行业务扩展。相比之下，天虹从2014年便开始积累数字化技术能力，使得其面对企业数字化需求的响应速度大大提高。比如，一方面，在疫情期间两天时间便上线了赋能内部员工的“移动ＡＰＰ拣货系统”；另一方面，可以通过技术输出，提升生态主体对自己的依赖程度。

5 管理思想提炼：数字化转型的路径、深度与维度分析

基于天虹数字化转型过程的阶段实践与编码结果可发现，其同时存在战略、商业模式、组织３个方面的行为。其中，商业模式的解构与分析是本研究的焦点，也是描述天虹特色的数字化路径的重点视角，其一方面，承接了战略落地的具体实施；另一方面，也驱动了组织的适应性调整。本研究接下来首先围绕“商业模式变革”维度分析两大问题，即数字化转型的路径与阶段和商业模式视角的数字化转型评价。然后，将视角放宽到战略变革、商业模式变革、组织变革３个维度，回答第３个研究问题，即数字化转型涉及的维度及相互关系，特别是商业模式维度与另两个维度的关系。

5.1数字化转型的路径与阶段

聚焦于商业模式视角，数字化转型路径设计方面，本研究尤其关注于企业在业务活动环节、利益相关者选择与交易设计几个维度的改变。通过对天虹数字化转型经验的分析，本研究认为，企业较为完整数字化转型的路径可以分为单点突破、多业务环节整合打通、生态互联３个阶段①。阶段的发展伴随着数字化转型所覆盖的业务活动增加而展开，即从单业务到多业务，从焦点企业自身业务到生态企业业务的数字化延伸。该视角下这３个阶段发展的商业模式表现及其阶段特征见图1。

图1 商业模式视角下的数字化路径

（１）单点突破即首先选取单一业务活动，打造数字化基础设施，并应用数据资源促进业务重构。这要求企业综合评估数字化投入成本、风险、回报以及自身资源能力，考虑选取某个关键业务活动优先投入。企业在单点实现数据到决策到模式重构的闭环，一方面，可以提高该业务活动的经营效率，增强企业数字化转型的信心；另一方面，可以积累数字化经验和能力，进而扩展到其他业务活动。

２）多业务整合打通即企业从单点突破的业务活动进行延伸，与多业务活动的数据整合，进而获取数据耦合价值，解决企业数字化的“数据孤岛”问题。多业务活动数据打通后，可以全面提升公司数字化决策能力，实现跨业务环节的决策支持，为企业创造更大价值。多业务活动整合打通要求企业设立相应部门进行整体统筹规划。

（３）生态互联即企业不仅关注本身业务活动的数字化转型，还要从产业生态系统角度，对外输出数字化能力，对生态系统进行赋能与决策支持；同时，扩大数字化边界和网络外部性，进一步提升数据耦合价值。生态互联有助于提升生态系统其他利益相关者对焦点企业的数字化依赖，巩固和提高企业数字化能力的壁垒。在此过程中，焦点企业需要挖掘双方资源能力，寻找双方的合作空间与增长机会。

研究认为，在百货零售等与利益相关者耦合程度比较高的业态，焦点企业应该从生态系统角度，考虑以焦点企业为核心的全局数字化转型，促进生态系统中价值创造的稳定性和增长潜力。

5.２商业模式视角的数字化转型评价

商业模式方面，天虹在数字化销售、采购与营销等环节重塑了与利益相关者新的交易内容与业务分工，将其数字化行为按实现的效果分为３类，分别是投入搭建数字化的基础设施，由企业自身业务线上化形成的“数字孪生”；更好地指导原有业务，或改善原有利益相关者交易的“应用数据驱动”；以及创造了新的交易或改变了业务流程与分工的“商业模式重构”（见图1）。

（１）数字孪生即企业通过自身或引入外部技术手段，提升相应的业务活动和管理活动效率，积累运营过程中产生的数据并实现数据收集与分析，使得原有业务线上化，是构建应用数据驱动的基础。2015年前，天虹在探索阶段时仍停留在构建数字平台与渠道的“数字孪生”层次，难以在短期内看到数字化的实际效果；而从2015年后实现小闭环的模式跑通、快速变现与资源积累。大多数企业的数字化转型停留在此阶段，尚未发掘积累数据的深层次价值。

（２）应用数据驱动即企业基于数据指导、驱动相关业务决策。在此过程中，积累的数据是前提，客户的洞察是基础，人工智能等技术是辅助手段。应用数据驱动的关键，在于利用数据更好地指导焦点企业与利益相关者原有业务的经营决策。

（３）模式重构即指企业在应用数据决策的基础上，发掘相应业务重构或升级的可能性，重构原业务活动中的利益相关者的交易。以天虹供应链数字化为例，原超市百货与供应商之间的交易方式为供应商通过邮件等与天虹建立联系，天虹依据需求进行采购。２０１９年，天虹建立了供应链管理平台，向供应商展示天虹对相应产品的需求情况，供应商可以据此动态规划生产供应。重构原商业模式涉及的业务主体和业务活动之间的匹配关系，各利益相关者也能从中获取更大的价值。

研究认为，以上３个层次可以作为判断企业数字化活动实施深度的重要标准，也是商业模式升级的３个里程碑。很多企业往往停留在数字化基础设施的搭建，忽略了对数据的应用；或者虽然应用了数据，但未上升到驱动决策升级的程度。综合前文分析的数字化路径“三阶段”与数字化深度“三层次”，本研究绘制了数字化转型的指导地图（见图2），业务活动数字化转型深度在纵轴中体现。在数字化转型的第一阶段，单一业务活动突破，跨越３个层次；在第二阶段，多业务活动数字化资源相互连接与交叉应用；在第三阶段，企业自身业务与生态主体业务打通互联。在各个阶段天虹聚焦３个层次的数字化目标设计从而实现最大性价比的数字化收益。

图2 企业数字化转型深度与路径设计

 5.３数字化转型涉及的维度

企业数字化转型是一种应对环境变化的战略变革，解决原有经营过程中的不匹配与潜在风险。现有数字化转型研究关注战略和组织两个维度，强调企业战略引领组织变革，而战略变革落地过程中会遇到组织惯性的阻力，因此，需要组织变革来驱动战略变革落地；从管理层支持、组织惯例、组织惰性等方面入手分析组织与管理的适应性变革措施及其对战略变革的推动作用。

天虹的数字化实践表明，为实现数字化转型落地，除了组织变革外，还需要相应变革商业模式。例如，2018年以来，天虹多次提及融入生态、发展生态的战略设计，同时其在商业模式设计上计划更多地开展与品牌商、同行友商、用户的合作，促进资源优势互补。

此外，除了一以贯之的强调企业战略外，从时间上看，天虹在数字化进程的前半段更加侧重于组织变革，而在后半段更加侧重于商业模式变革，尤其是对外部利益相关者的模式设计。

在组织变革维度，2013～2017年，天虹主要强调组织结构调整，以及管理和文化层面的适应性变化。而2015年至今，天虹则侧重于寻找数字化的深化场景，强调利益相关者的扩充与利益相关者的交易结构改变、打通上下游、发展生态等商业模式变革维度。天虹董事长高书林认为，“数字化技术应用会从顾客体验端越来越走向企业营运端，再往下走应该要走到零售企业和上游之间的集成①”。这体现了他对数字化转型应覆盖完整价值链的认知。天虹则从中实现数据规模与数据分析能力的正反馈，发挥数字化潜能。

原文刊载于《管理学报》2020年第12期 作者：王子阳 魏炜 朱武祥 廖静秋

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