印刷企业实施数字化转型既必要又迫切。从行业现状来看，确实已经有相当一部分企业意识到了这个问题，并开始行动起来。笔者结合行业内外的企业实施数字化转型的案例，总结出三个关键点。

关键点一：从战略层面做深入的思考

根据上篇的分析，市场环境日趋VUCA化〔不稳定（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguou）〕，客户需求“三高一低”的变化趋势明显，印刷企业仅仅从战术层面来应对是显然不够的。数字化转型本质上是一个战略问题，是企业从内到外重塑的过程。

首先，对客户需求的理解应从关注印刷品本身向关注印刷品的使命转变。关注印刷品本身是指印刷企业关注的重点在于如何按客户订单要求，按期、保量、保质地完成订单生产，按照约定交付方式完成交货。而关注印刷品的使命，是指除了关注印刷品本身，企业更要关注客户为什么需要这样的印刷品，客户是如何使用它们的，是否达到了客户的预期使用目的，客户是如何衡量目标达成的，是否可以为客户提出进一步改善优化的建议等更深层次的问题。

面对客户需求中的“三高”，只有深入了解客户的需要，提高企业对客户需求的洞察力和前瞻性，建立应对机制和预案，实现企业内部标准和流程化响应体系，才能做到从容不迫。例如，某客户公司新品上市，新近签约明星代言，内外包装都需要更改。新品上市时间已经确定，留给印刷企业的时间十分有限。品种多、交期紧，如果按以往的排产方式，怎么测算都来不及。通过深入沟通，发现客户市场部需要在销售一定数量新品后做综合评测，而客户采购部下单时并未考虑这个细节。该印刷企业由此提出建议，首先按客户市场部需要的评测数量先期交付，客户市场部也可以根据评测情况做进一步修改。实际情况也确实如此。客户市场部根据评测对后一批大货的版面内容做了修改。该印刷企业既解决了自身问题，也为客户避免了不必要的批量报废。

客户需求中的“一低”是市场竞争的必然。对于印刷企业来说，绝对成本的降低是有限的，而相对成本的降低则大有空间。为客户提供更多更有价值的增值服务是降低相对成本的必由之路。如果将上例中的场景深入分析，印刷企业完全可以主动参与客户市场部综合评测中的包装部分评测。经过一段时间的模式提炼和数据积累，可以形成针对不同客户的增值服务方案。此类增值服务的边际成本几乎为零，但在客户的每次新品上市时都是需要的。这样的增值服务越多，印刷企业的相对成本就越低。

接下来，将数据作为重要生产资料，谋求革命性地提高企业工作效率。印刷企业要向关注印刷品的使命转变，必须大幅度提高可利用资源的广度和深度。有两个方向必须考虑。首先是客户方向。上例中提到，企业需要全面了解客户需求，仅从客户公司层面着眼是不够的，还需要了解“客户的客户”以及“客户的客户的客户”。例如，某印刷企业的客户是食品行业企业，那么客户的客户可能是渠道方，客户的客户的客户可能是重点消费者，也可能不是。印刷企业需要建立针对多层客户的结构化的数据管理体系，通过积累多层客户需求特点以及外部竞争情况，做到对客户需求的深刻洞察和前瞻性。基于这样的战略考量，企业经营效率必然大幅提高。

其次，在供应链资源综合方面，原辅材料供应商和委外协作方的资源是印刷企业形成强大竞争力的核心要素之一。印刷企业一方面需要保持生产保障体系有足够的弹性，另一方面需要打造企业无限产能的爆发力，供应链资源自然成为企业的战略性资源。在有限资源条件下实现无限产能是每家企业都梦寐以求的。其本质是印刷企业整合与协调能力的体现，而当下，这种能力只有通过数字化转型才可能实现。在共赢理念指导下，企业需要不断拓宽供应链的宽度和深度，对合作方的产能、供货能力、质量水平、工艺水平、成本控制能力、响应能力、财务风险、纠错能力等多个方面形成架构化的数字化描述，形成预测模型。当企业对客户需求变化作出预判后，作出科学合理的资源匹配，从营销端来看，公司产能近乎是无限的。

从对外市场营销、对内生产与交付，以及企业运营体系内控等多个维度来看，数字化转型是企业长期发展战略的一部分，必然会带来企业组织形态的变化、管理体系的变革，乃至经营模式的转变。数字化转型是企业不断解放生产力的过程，阶段性成果必然表现为生产效率的大幅提高，印刷企业的核心竞争力得到空前提高。

关键点二：通过数字化转型全面提升企业的敏捷制造能力，包括敏捷营销、敏捷生产和敏捷内控能力，从而实现以最少的资源、最快的速度和过硬的质量满足客户要求。

敏捷制造（Agile manufacturing），是指制造企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人员），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。敏捷制造是美国国防部为了促进21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。该计划始于1991年，有100多家公司参加，此项研究历时三年，于1994年底提出一种新的生产方式，即敏捷制造。

企业需要认清自身当前的境况，外部环境V U C A程度是否越来越高？客户订单的复杂程度是否越来越高？企业敏捷能力能否应付当前的客户需求？首先，敏捷营销能力是指准确而快速把握客户需求的能力，包括潜在需求挖掘、创意设计、快速报价和打样等。敏捷营销是企业基于对客户行业、客户企业个体和竞争方深入而准确的了解，发挥企业内部数字化研发能力，将客户需求转化为具体订单。例如，在打样环节，如果必须上机打样，则需要较长的时间，而且还会影响正常生产排程，成本也比较高。敏捷营销的标准是不需要上机打样，而且保证做到一次打样通过。

数字化转型正是以这样的标准为目标而展开的。试想在客户定制化需求越来越多的情况下，敏捷营销能力将发挥难以想象的威力。敏捷制造在印刷业内好像并没有被普遍关注，实际上大家常常听到的智能印刷、柔性生产，以及精益生产等技术和管理手段都与企业敏捷制造能力有直接的关系。

可以说，敏捷能力是印刷企业面向外部客户的一种服务能力展现，而智能化、柔性生产和精益管理更趋于企业内部，其实施结果必然表现为企业敏捷能力的提高。“敏捷制造”并不是一个新话题，其理论准备和实践方法都已经有很多积累。只是在信息技术没有达到一定程度时，敏捷制造只能是少数世界500强企业可以玩转的游戏。而当下的信息科技发展水平已经可以满足一般印刷企业的需求，只等决策者的意识高度跟上来。

敏捷内控能力是指企业内部组织变化、流程优化、数据处理、外部资源整合等方面的管控能力。在敏捷制造中，“虚拟公司”模式就是企业敏捷内控能力的典型表现。

衡量竞争优势的准则在于企业对市场反应的速度和满足用户的能力。而要提高这种速度和能力，必须以最快的速度把企业内部的优势和企业外部不同公司的优势集中在一起，组成灵活的经营实体，即虚拟公司。虚拟公司是一种利用信息技术打破时空阻隔的新型企业组织形式。它一般是某个企业为完成一定任务项目而与供货商、销售商、设计公司或设计师，甚至与用户所组成的企业联合体。选择这些合作伙伴的依据是他们的专长、竞争能力和商誉。这样，虚拟公司能把与任务项目有关的各领域的精华力量集中起来，形成单个公司所无法比拟的绝对优势。当既定任务一旦完成，虚拟公司即行解体。当出现新的市场机会时，再重新组建新的虚拟公司。印刷企业的数字化转型与打造敏捷制造能力是一枚硬币的两面。数字化转型必然会推动并提升企业敏捷制造能力。同样，企业运营体系敏捷性提升也必然要求实施数字化转型。抓住敏捷能力提升这个关键点，企业决策者们可以不必纠结于过多的技术性问题，将企业经营管理与新技术实施有机统一起来。

关键点三：向流程型组织转变

将企业打造为流程型组织是实施数字化转型的第三个关键点。前面提到当今市场环境日趋VUCA化，企业内部运营需要确定、稳定、简洁、清晰，正好与VUCA截然相反。如何才能做到呢？建立流程型组织已经被证明是有效应对策略。

首先，企业运营体系效率提升必须实现智慧、知识和经验与具体人员的解耦，同时有效实施高阶人员向低阶人员的充分授权。流程型组织可以很好地解决这个问题。智慧、知识和经验是人们在长期经营实践中积累的最优工作方法和诀窍。这些工作方法保存在每个员工的头脑中，只有梳理出来放到流程中才能让这些智慧从个人的碎片化经验转变为企业智慧。这是每家企业最宝贵的财富。因而每当有老员工离职，都会给企业带来损失。

解耦是自动化科学中的一个术语，此处借用过来是描述经营智慧从个人到组织体系的过程。在流程型组织建设过程中，通过岗位间协作、操作执行要领分解、标准化数据描述、管控点控制，以及后期不断优化，将关键知识固化到组织中。这个过程也是将关键知识转变为结构化数据的过程，成为可供运算的数字资源。授权在流程建立和优化过程中自然形成。例如，在流程优化过程中，当高阶领导明确了常规情况下审核或批准的标准，低阶人员自然就知道如何做了，再通过流程固化下来并由IT系统控制执行，这时就自然完成了授权。高阶领导就会从相当一部分事务性工作中解放出来，可以集中精力处理异常情况和其他更重要的工作。当这些异常情况的处理规律确定后，再优化到流程中，就完成了整个组织的管理升级。

其次，数字化转型必然推动企业组织变革，前面提到的“虚拟公司”是典型的任务驱动型组织，管理任务驱动型组织的关键在于流程。流程的使命只有一项，就是“增值”。每一个流程都是如此。

从流程的输入到流程的输出，只有在输入基础上产生增值，这个流程才有意义。完成一项任务会涉及多个流程。从过程管理的角度来看，只要流程科学合理，就可以实现有效过程控制，保证最终结果达到目标值。其中包括每个流程内部环节的管控和每个流程输入结果的评测。

通过任务驱动，可以有力推动组织变革。流程中的每个参与者不再需要严格的组织架构来定义，大家更像是合作者、协同者。每个人的工作效率都可以量化，每个人能力的提升以流程优化为标准。

实践证明，企业的数字化程度越高，可复用的流程越多，流程效率就越高。可以说，流程型组织建立是企业数字化转型的必要条件之一。或者说，在企业没有基本建立流程型组织之前，数字化转型是难以实施的。

另外，建立流程型组织的关键在于打造企业持续优化与改善的能力。《进化：组织形态管理》一书提到了流程型组织结构是企业进化的必然结果。实际上，印刷企业数字化转型是企业进化的典型表现。企业通过建立流程型组织，并持续优化与改善。这些优化与改善一定会推动企业数字化转型，其内在逻辑十分明显。试想，在反V U C A思想指导下，流程优化和数字化转型本来就是一回事。

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