近年来，许多中小企业在财务支出方面变得异常谨慎，领导者主要有两种截然不同的经营理念:一类是选择“躺平”，不再扩张规模、扩大投资，低成本运营，以保守的方式应对市场挑战;另一类则是坚持精益经营，以积极主动的姿态应对，在可控的成本范围内积极探索企业转型，注重精益管理，力求从内部管理中发掘出最大的效益。然而，不论哪一类企业主，对于大规模投资都持有更为审慎的态度。

一、中小企业数字化转型条件日益成熟

很多中小企业管理者的传统观念认为，只有大型企业才有财力和能力去做数字化转型，才能获得数字化转型带来的收益。中小企业因为资金投入有限、信息系统不健全等因素，离数字化的要求还有很大差距，也因此不将数字化转型纳入企业的战略规划。

一方面，中小企业面临市场竞争过程中，如何快速洞察市场的变化，及时调整方向赢得竞争，这往往更加依赖数字化。过去企业需要高成本投入数字化变革，且面临可能变革失败的巨大风险。如今，得益于信息技术与产业的成熟发展，企业可以低成本实现数字化，并且能够快速收获数字化带来的种种收益，这使得中小型企业的数字化转型不再困难。

另一方面，经过这几年政府的大力推广、头部企业的示范作用、企业管理越来越规范等因素，为中小企业的数字化转型的提供了有利条件。

完善的信息系统为数字化转型提供数据基础。在多年的信息化发展历程中，众多企业已建立起完善的信息化系统，并在经营过程中积累了海量数据。如何深度挖掘这些经营数据的潜在价值，为企业管理者的决策提供有力支持，已成为诸多企业管理者关注的核心问题。企业的信息化管理已逐步向数字化管理转型，这已成为企业管理的必然趋势。随着数字化概念的日益普及，越来越多的企业领导者开始了解并认同数字化经营的重要性。作为数字化的核心组成部分，数字化经营通过整合企业各类业务数据，为企业管理者提供决策支持，其未来的市场发展空间巨大。

企业家二代接班后，想要提升公司经营能力，需要先进的管理理念结合数字技术。当前，民营企业正处于经营者交替的时代。随着老一辈创业者的年龄增长，新一代接班人开始崭露头角，他们大多经过商学院的深造，不仅具备管理理论知识，还天然具备数字化经营理念。这些接班人明白数字化管理是未来发展的趋势，也是提升企业竞争力的关键。因此，他们乐于引入数字化变革，通过数据驱动的方式优化企业运营和管理，从而做出更高效、更精准的经营决策。

信息技术的普及，使数字化建设的门槛和成本大幅度降低。云计算为企业提供了弹性、可扩展的IT资源，使得企业无需投入大量资金购买和维护硬件设备，只要按需租用云服务即可。这种轻量级的数字化建设方式，不仅降低了企业的初期投入成本，还使得企业能够更快速地响应市场变化，实现业务模式的创新和优化。

数字化转型服务商的崛起，为中小企业提供了更专业的服务。随着数字化转型的深入推进，越来越多的专业服务商开始涌现，为中小企业提供数字化转型的咨询、规划、实施等一站式服务。这些服务商通常具有丰富的行业经验和先进的数字化技术，能够帮助中小企业快速实现数字化转型，并提供持续的技术支持和优化服务。

二、中小企业数字化转型特点

数字化建设不仅需要企业投入大量资金和资源，还需应对众多不确定性因素和风险。因此，企业在推进数字化建设时应更为审慎，更加注重实际效果和回报。

一些传统企业的领导者往往将数字化简单地等同于信息化，认为数字化就是将公司所有业务纳入IT系统，盲目追求流行趋势，如业务中台、数据中台等，导致数字化建设过程充满挑战，耗费大量人力、财力、物力和时间，最终却未能达到预期，甚至导致整个项目失败。

实际上，数字化并不仅仅是将业务纳入IT系统，而是涉及企业的各个方面，包括业务流程、组织结构、企业文化等。在数字化建设过程中，企业应根据自身实际情况选择合适的建设路径，避免盲目跟风，才能成功实现数字化转型，获得真正的收益。

中小企业与大型企业存在显著差异，它们多数从婴儿期逐步过渡到成长期，经历了企业内外部环境的快速变化。随着企业规模的扩大，其组织结构日趋复杂，团队不再受单一领导的直接管理，领导者的决策任务也愈发繁重。然而，许多领导者仍沿用初创期的粗放式管理和即兴决策方式，导致他们在企业成长期面临困境。因此，在这一阶段，企业管理需要更加规范化和科学化。领导者应为团队设定明确且可实现的目标，并辅以有效的激励机制。同时，建立反馈系统掌握团队的工作执行情况。数字化能够真实反映经营目标的完成情况以及过程中存在的问题，无论是团队执行出现偏差还是公司的战略方向有偏差，都能够指导管理者进行调整。

三、中小企业数字化转型敏捷方法论

BUW是一家专注于北美地区假发市场的制造商，在美国设有多个实体店，并通过Shopify建立了独立的在线商店。公司结合短视频社交平台，采用线上线下融合的模式进行销售。然而，经过五年的快速发展，企业遇到了发展瓶颈，销售业绩停滞不前。

为及时把握市场脉动，快速响应客户需求，管理者决定进行数字化转型。企业引入一系列数字化云服务工具，并通过少量定制化将各种数据汇聚起来进行分析。在数字化投入成本可控的基础上，通过数字化工具迅速应对市场变化，抓住商机。

中小企业在数字化项目决策方面具有以下特点:

●对价格和服务较为敏感;

●对降本增效需求比较迫切，且降本增效的成果较容易显现;

●接受标准化产品或SaaS产品;

●数字化能力较弱，系统尚不完善，较依赖服务商，存在小系统定制化的潜在需求。

基于广泛的市场调研与实践经验，本文提出中小企业数字化转型的敏捷方法论，旨在帮助中小企业以更低的成本、更少的试错代价、更快的速度获取数字化带来的收益。中小企业数字化转型敏捷方法论由八个环节组成，如上页图1所示。

图1 中小企业数字化转型敏捷方法论

1.确定企业数字化战略

数字化转型是企业战略实施的关键环节。在启动数字化建设之前，根据企业战略制订符合该战略的数字化建设方案。这是企业在数字化进程中的首要任务。企业应组建一个跨部门的数字化转型团队，确保各个业务部门领导的参与。数字化转型不仅是IT部门的责任，更是关乎整个企业发展的核心，需要全员参与和共同努力。

数字化转型的成功与否，关键在于管理者是否具备数字化思维。数字化思维不仅需要管理者掌握数字化技术和工具，更要求管理者深入理解数字化带来的机遇和挑战，并在组织中推动数字化转型。只有具备数字化思维的管理者，才能有效应对变革，为企业创造更多增长和创新机会。

具备数字化思维的管理者会关注数据背后的价值，如通过销售数据洞察市场需求和消费者行为，从而快速响应和适应市场变化。此外，他们还会利用数据反馈验证战略，并在经营决策中善于依靠数据辅助，而非仅凭直觉。

在数字化建设项目启动之前，由总经理对其核心领导成员进行目标宣贯，并成立跨部门的虚拟小组，让各部门领导都参与数字化变革。

2.战略目标分解

为了有效实施数字化战略，管理层必须对战略目标做进一步分解。这一过程需要遵循自上而下的原则，逐步细化工作指标，以确保每个业务单元、部门乃至员工都能清晰认识自己的职责。各级目标的分解必须紧密相连，形成一个闭环系统。只有当每个员工都能完成任务，部门的目标才能得以实现，进而推动公司战略目标的达成。

BUW的年度目标是销售业绩同比提升50%，这就需要明确销售、产品、运营等各个部门的部门目标要如何设置，部门目标要能和公司目标逻辑上下关联。

图2 销售体系指标分解

3.构建指标体系

在完成战略目标分解后，需要根据分解结果制订一套相应的监测指标。这些指标需要形成一个完整的体系，与目标分解的各个层级相对应。这些指标可能包括结果指标和过程指标，必须可量化，以便能够通过数字来判断目标的达成情况。

高层管理者可能更加关注结果指标，而中层管理者则需要更多关注过程指标的达成情况，并进行相应分析，做好保障工作。这些监测指标可以使目标更加具体和明确，同时也方便组织跟踪实施进程。BUW主要是拓展新客户、增加老客户复购、增加客单价，目标分解如图2所示。指标体系的构建能够让指标和指标之间建立起自上而下的逻辑关系，落到执行层的指标和它对应的上级指标是关联的。这样任何一个指标出现异常，管理者就清楚问题出在哪里了。

4.量化建设目标

在完成指标体系的构建之后，企业管理者的任务是确立总体建设目标的量化指标，并清晰界定指标体系中各指标的目标值。这些衡量指标是基于客观数据分析得出的，数据来源于数字化建设的系统。通过深入分析衡量指标的结果，我们可以客观、实时地反映建设过程与预期目标的一致性。同时也可以检验数字化建设的有效性。

例如，BUW销售业务人员每个月要完成多少新客户拓展，多少老客户回访，新客户的销售额要达到多少，老客户复购的销售额要达到多少。有了这些量化目标，经营分析的数字化建设需求就能明确，其数字化系统需要实现哪些功能、需要提供哪些数据明细、做出什么分析、预期得到什么结论，这些需求构成了BUW数字化建设的目标。

5.选择云产品

中小企业在资金有限的情况下，在数字化建设过程中，如何让每一分钱都发挥最大的价值，是一个值得深思的问题。如今，随着云计算技术的成熟，企业不再需要像过去那样投入大量资金建设机房和购买服务器。云服务的低廉成本和专业保障为企业构建数字化基础设施提供了最佳选择。因此，企业应该拥抱云服务，明确如何通过云服务以更低的成本、更快的速度实现数字化转型。

BUW在数字化建设过程中全面拥抱云服务，和对应的CRM、电商系统、指标系统的云服务厂商合作，同步建设目标，打通壁垒数据，做到数据统一分析。云服务都是采用服务年租赁模式，减轻了对IT人员的依赖，大大减少了企业数字化建设的初始投入。

6.业务创新敏捷迭代

在推进数字化建设的进程中，中小企业应避免盲目追求大规模和全面覆盖，而应审慎评估自身需求与资源，避免一开始就投入大量资源建设大型平台，如数据中台、业务中台等。相反，企业应明确战略目标，确立数字化建设的优先级，并根据预算和业务需求，科学合理地规划实施项目。在实施过程中，管理者应以战略目标为导向，采用敏捷的开发模式，将业务需求转化为小功能，通过高频次的迭代方式，实现快速上线、低成本试错、快速产生效益的目标。这种分阶段、分模块的推进策略，不仅有助于中小企业降低风险，提高效率，还能确保企业的数字化建设更加高效。

7.量化创新收益

在推进业务创新的过程中，企业管理者也必须时刻关注创新所带来的收益，对数字化战略的实施成果进行量化评估。这样做不仅能够加速数字化建设的落地实施，还能使企业在数字化进程中迅速感受到管理效益的提升。

BUW的每一次业务系统上线，管理者都要对其带来的业务价值进行衡量，评估的收益，是否对公司总体战略目标的帮助，避免为了创新而创新，减少不必要的投入。

8.周期复盘调整

在数字化实施过程中，企业管理层应定期召开经营会议，通过深入的经营分析来全面评估数字化进程的成效与挑战。在经营过程中，根据业务发展的实际情况，灵活调整数字化建设的方向。同时，数字化手段也可用于揭示经营过程中潜在的问题，无论是执行层面的偏差还是战略目标的合理性，都应得到及时的审视与调整。

得益于数字化转型的成果，BUW每个月的经营会议能够直指经营过程中的问题，使得经营分析更精准高效。在数字化转型实施半年后，管理者深刻体会到数字化经营带来的众多益处。企业的销售业绩取得了显著提升，同比增长超过50%。数字化转型不仅提高了企业的运营效率，还为企业带来了更大的商业价值。

中小企业数字化转型敏捷方法论包含两个核心循环机制。一方面是业务创新小循环，它通过定期及时的业务创新成果评估，确保数字化转型过程始终紧扣业务需求，同时创新成果又能够有效服务于业务。这种循环机制使得每一步创新都更为扎实，避免了因创新而产生的过多建设试错成本。

另一方面是战略回顾大循环，负责保障经营战略目标的合理性与实施效果。它通过确保战略落地过程不出现偏差，及时调整和纠偏，使企业能够迅速适应市场变化。这种循环机制使战略能够紧密跟随市场调整，从而增强企业的竞争力。

这两个循环机制共同构成中小企业数字化转型敏捷方法论的核心，为企业在数字化转型过程中提供了保障。通过这种方式，中小企业可以实现数字化战略目标的落地，并量化数字化转型所带来的收益。数字化落地成果有助于管理者更好地了解公司的运营情况，为各种复杂的决策提供有力的支持。

原文刊载于《企业管理》2024年11月 作者：刘建平 张平 黄丹