近年来，汽车市场竞争日趋激烈，呈现出产销规模扩大化、车型多样化等趋势，企业间的竞争逐步转化为供应链之间的竞争。

在企业层面，长安、一汽大众、东风日产等汽车企业积极进行供应链数字化转型，制定供应链数字转型的发展战略，助力企业向数字化供应链方向发展。在数字化供应链转型过程中，业务流程优化或重组是在选择先进技术之前的重点工作。梳理数字化供应链中的不同业务需求，是未来数字化供应链建设的关键，也决定企业在数字化供应链建设的侧重点和方向。

数字供应链是一个以客户为中心的平台模型，其核心优势是“能够出色地满足客户需求”。它采用云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能、区块链等信息和数字化技术，构建以客户为中心、以客户需求为驱动的流程集成、以提高质量和效率为目标、以整合资源为手段的全过程高效协同组织形态，贯通研发、计划、采购、配送、制造、售后等业务。

数字化供应链组织形态的显著区别，是由传统的“链式”升级为“网状”，其典型特征是每个或主要节点与客户之间都能实现数字化沟通，构成动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的网状供应链体系。在汽车行业数字化供应链架构中，其供应及价值业务流程如图1所示，涵盖设计、生产、采购、物流、供应链金融等业务模块。

图 1 汽车行业供应链及价值链业务流程

1 数字化供应链的发展阶段

数字化供应链的建设阶段和发展可划分为4个阶段，并具有典型特征：

（1）第一阶段，被动支持型供应链。管理好物料计划—采购—生产—物流配送的流程，根据上下游协作关系把流程连接起来，目标是降低成本，避免质量和交货问题，避免由于供应链问题而产生负面影响。处于该阶段的企业，将信息技术的使用侧重在内部流程、内部数据的打通，通过企业内部的信息共享，实现跨功能的运营活动。

（2）第二阶段，主动及细分型供应链。企业把供应链提到战略的高度，根据不同的产品和细分市场特征，选择不同的供应链战略，匹配不同的供应链网络、流程及资源，建立独特的供应链能力，以获得独特竞争优势。这时供应链已成为企业竞争能力的来源，当企业开展商务模式时，必须考虑到供应链能力。处于该阶段的企业，除ERP使用外，还打通库存数据、仓库管理、生产过程管理及产品管理等，为满足以上需求，建立起专业的信息系统，进行跨组织的信息整合和连接。

（3）第三阶段，智慧及体验型供应链。企业根据客户或用户个性化的需求，高效提供个性化的产品和服务。这一时期，技术、大数据尤为重要，企业必须重视ICT技术（信息与通信技术），运用现代化工具去抵达客户，通过大数据的应用定制客户需求，深度整合供应链，快速响应，打造智慧型供应链。在该阶段，企业运用大数据等技术分析客户需求、识别用户行为，通过数据统计、神经网络等，做智能决策。信息技术侧重点在于收集、分析客户需求、终端消费行为和产品使用行为数据，快速精确解决客户及终端用户复杂业务场景的决策优化问题，促进产品创新并提升服务体验。

（4）第四阶段，供应链+生态圈。能够构建供应链生态圈的企业，一般来说是产业链长的企业，具备领导和影响整条产业链的能力，由其创建开放平台，整合相关产业资源并形成平台型生态圈，通过营造生态圈的合作机制，与参与者合作共赢。通过合作模式的设计，协调各方的投入与产出，匹配各方供需，促进多方价值共创，激发网络效应，建立起庞大的生态圈。

2 业务流程横向整合

2.1设计与制造协同

数字化供应链的核心企业与外部企业之间需要通过确定的业务流程完成协同研发/设计、协同生产（图2）。

图 2 数字化供应链协同

在汽车行业，供应链的核心企业（一般是整车生产厂）将产品路线图、技术见解和要求、产品设计标准、供应商合作关系、原型交付能力、供应商来源要求等信息输入后，研发/设计团队凭借设计资质验证、合作关系响应、产品设计内容等明确的基础进行开发。通过系统工程集成、关系集成、资产关系集成、制造关系集成、技术发布关系集成、分析关系集成、软件开发关系集成等在分散应用的配置环境中管理关系、建立关系集成的系统模型，从而实现设计与制造协同。

设计与制造协同的重点内容包括：①实施统一的标准体系，包括但不限于数据、需求模型、系统模型、软件模型、线路模型、有限元分析模型等；②采用统一的流程体系和节点时间控制，如PDS流程；③应用统一的设计与制造协同平台；④数据安全问题。

2.2采购与供应协同

采购与供应协同，核心在于实现采购流程的闭环管理，缩短采购周期、提高采购效率、降低采购成本。

图 3 采购与供应协同

（1）搭建业务流程体系架构。其主要内容是结合采购业务需求优化管理流程，搭建采购管理流程体系架构，确定业务指标体系。从供应商准入、定点定价、零部件开发、采购执行与交付、财务结算等环节，梳理采购全过程管理流程，建立体系架构，按计划推进落实。

（2）整合业务数据。其主要内容是固化工作流程，形成结构化工作。通过业务关键指标，如采购品类、供应商主数据、订单交付与结算等，整合供应商管理相关数据，实现业务流程端到端贯通，保证各环节业务数据的统一。

（3）建立管理标准数据库。其主要内容是建立供应商管理标准库，实现数据标准的统一。标准库包括供应商库、品类库、管理原则及标准库等。

（4）采购与供应的协同。其主要内容是实现与供应商的信息及资源共享，依托供应链内循环实现双向赋能。通过推广电子采购平台、招标交易平台、大宗物资价格共享、集中采购等，实现供应链更多优质资源的互惠共享，同时开放培训资源、供应链金融、零部件物流服务，提升供应链整体能力，采购与供应协同如图3所示。采购与供应协同的重点内容：①供应商准入；②定点定价；③零部件开发；④产能匹配；⑤财务结算。

2.3生产与销售协同

以客户订单贯通销售、物流、制造、供应、售后服务各环节，提升整合效果，打造一流的生产与销售协同能力，实现业务应用的标准化，聚合全价值链资源匹配能力，提升销售预测计划精准度，实现客户、成品、节点的数据融通，生产与销售协同如图4所示。

图 4 生产与销售协同

生产与销售协同的重点内容：①建立贯通产销的信息系统平台；②销售预测精准度；③产销能力匹配，销售规划和工厂产能规划协同，考虑工厂的产品组合和产能负荷水平，增加计划的柔性，响应市场需求变化和客户订单插单；④产销节奏匹配，匹配销售速率和生产速率，实现稳定交付，降低库存水平。

2.4物流与发运协同

物流业务与发运协同方面，可以通过开箱即用的模式，提供从供应链业务到运输任务调度、运输作业执行、运输状态实时跟踪、到运费结算支付一体化的解决方案，帮助企业随时随地的掌握物流去向，优化运输方案，降低物流成本，物流与发运协同如图5所示。

图 5 物流与发运协同

物流发运协同的重点内容：①物流计划与发运计划匹配；②目视化管理与车货自动匹配；③产品合格率和物流过程受控，顺序遵守率和时间遵守率较高；④自动调度。

2.5备品备件与售后服务协同

建立产品从采—产—销—服务直至生命终止完整信息的追溯，实现产品全生命的运维监控。利用服务信息的获取为品质追踪、工艺改进、现场管理提供更完整的信息，通过产品分布及配件维修销售情况，为定点销售策略推广提供决策依据，为制造企业从制造型向服务型转变创造条件。

通过搭建备品备件调配平台，为用户调配备件服务，从而保证用户日常活动，减少因故障停产造成损失，备品备件与售后服务协同如图6所示。备品备件与售后服务协同的重点内容：①基于大数据的备品备件与售后备件需求预测；②精准的S-BOM与售后备件采购系统；③智能的WMS库存信息管理系统，可实现多供给地快速补货；④高效的包装与配送体系。

3 价值链纵向延伸

 

高效运行机制是提高供应链管理绩效的基础，除此以外，建立起数字化供应链关系平台，也是极为重要的一环。供应链结构虽然也会变动，但在实际经营中，关键节点企业一般不会轻易改变，尤其是汽车行业。在构建纵向供应链的过程中，需要区分主体企业与客体企业。主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。

图 6 备品备件与售后服务协同

客体企业是指在供应链中起协同作用、处于被动响应角色的企业。客体企业又分为内围企业和外围企业，内围企业指主体企业虽无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业，通常是主体企业的上下游节点。外围企业指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。供应链承载资金流、信息流和物流（产品流）。物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商（产品退货、召回等特殊情况除外），供应商、制造商和分销商之间的顺序关系一般依照物流方向来定义。在构建纵向供应链上下游关系的过程中应满足以下3个原则：

（1）客户优先。供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求。在汽车大规模定制化的当下，谁能快速响应客户需求，谁就能占据市场优势。

（2）定位明确。一条供应链的整体竞争优势取决于组成供应链各成员的竞争力，不管处于哪个节点都应该是专业化的。成员企业要明确在供应链中的定位优势，确定自己的位置并制定发展战略。

（3）防范风险。供应链企业之间也会存在一定的合作不稳定风险，如信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等。提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督和激励机制等，是促使供应链企业之间合作更加有效的措施。纵向来看，供应链能带来的价值主要有商业价值和金融价值。

3.1 商业价值

3.1.1 合作伙伴

数字化供应链协同具有的现实价值：打造贯通市场、研发、采购、制造、物流和服务的全价值供应链协同服务平台，实现供应链数据服务公共化、运作项目化、平台一体化、管理运营精细化；驱动全价值链服务平台的数字化、生态化、协同化，实现供应链全局可视化管控、敏捷响应市场需求；提高全产业链效率、降低供应链库存、提升生态系统中合作伙伴的盈利能力。

3.1.2关键技术

在供应链多组织、多流程、全价值链的设计、生产、管理与管理服务一体化服务协同过程中，基于供应链管理、技术融合创新与智能制造等多学科融合，通过跨学科优势技术与资源的高效整合的方式，可以聚合一系列共性关键技术和软件、工具、智能系统与协同平台，构筑起核心的技术能力，形成强大的技术优势。

3.1.3国际竞争力

通过构建用户导向、多组织协同、资源共享、数据集成、技术一体化的数字化供应链协同平台，有助于支撑企业海外建厂、全球采购的实时协同，极大提升企业的国际化水平，助力企业产品走向海外。

3.1.4 数据资产

依托供应链平台汇聚的采购需求、市场行情、供应商物料、生产计划、合同履行等数据，通过建立智能分析和预测决策模型，开展需求预测、供应商分析、支出分析、价格分析和采购方案分析等活动，挖掘数据资源价值，形成交互式、可视化数据资源库，动态优化管理决策过程，提升企业的智能运营水平。

3.2 金融价值

通过自“需求—设计—订单—计划—采购—运输—仓储—制造—配送”等轻量级节点供应链数据采集上链，数据可在链上实现存储和数据共享、数据溯源，打破数据孤岛，塑造信息互联互通、数据互信互换的智能数字化供应链新基建平台；可搭建区块链在线服务平台，提供区块链数据确权确责、交易和供应链金融服务。构建工业区块链的数字化供应链服务平台，可服务于智慧产业、供应链金融、资产数字化管理和穿透式监管等众多行业领域，建立核心企业、供应商、物流服务商和经销商的产业数据，打造物流数据一体的全面数字化风控平台，以挖掘产业优质资产，助力数字金融建设。

4 结语

本文梳理了面向汽车行业的供应链及价值链业务流程简图，总结了数字化供应链发展的4个阶段典型特点；从设计与制造协同、采购与供应协同、生产与销售协同、物流与发运协同、备品备件与售后服务协同等方面阐述了汽车行业供应链业务流程横向整合的基本过程和重点内容；明确了纵向供应链上下游关系的构建原则，从商业和金融两个方面阐述了价值链纵向延申所带来的价值。未来，企业的核心竞争是供应链能力水平的竞争，打造可控、实时、高效、粘性、稳定的供应链体系，是企业不可或缺的关键目标。

原文刊载于《设备管理与维修》 2023年5月 作者： 上海交通大学 李强 & 中汽研汽车工业工程（天津）有限公司 金涛