专精特新企业因技术与发展路线的“专”“精”“特”“新”，业务发展迅猛，前途一片光明。在市场业务迅速扩张的情况下，其内部管理运营能力的成长速度显得尤为重要。数字化管理能力的建设水平成为决定专精特新企业能否跨越式成长的重要因素。

不同层级的企业具有不同的管理需求：创新型中小企业注重“有”，即精细化管理体系的步步搭建 ；专精特新中小企业注重“融”，关注业务运营与管理的融合 ；“小巨人”企业注重“控”，在较成熟的协同管理的基础上，更加注重内控合规。数字化管理能力建设需要剖析主要需求，挖掘不同梯度企业的管理痛点，进而建设数字化管理道路。

一、专精特新企业数字化管理能力建设之路

1.专精特新企业发展阶段与特点

“专精特新”概念最早出现于2011 年 9 月工信部发布的《“十二五”中小企业成长规划》。

2013 年 7 月，工信部再发文《关于促进中小企业专精特新发展的指导意见》，进一步将“专精特新”作为中小企业的引导发展方向，继续加强对“专精特新”中小企业的培育和支持。

2021年 7月，六部委印发《关于加快培育发展制造业优质企业的指导意见》，提出分类制定完善遴选标准，文件明确了“专精特新企业→小巨人企业→单项冠军企业→领航企业”这一梯度培育结构。

2022 年 6 月 1 日，工信部发布《优质中小企业梯度培育管理暂行办法》，从全国的层面统一了梯度认证，将优质中小企业分为创新型中小企业、专精特新中小企业和专精特新“小巨人”三大层次。

2. 专精特新企业各梯度管理核心痛点与建设方案

根据《优质中小企业梯度培育管理暂行办法》中各层次企业评价 /认定标准可知 ：

一是对于创新型中小企业，重点关注与主营业务协同的知识产权、研发资金投入强度、可持续经营的资产负债率等关键指标，创新型中小企业要求具有较高专业化水平、较高创新能力、较大发展潜力。

二是专精特新中小企业的认定额外增加了与精细化管理相关的数字化水平与质量管理水平、研发资金与人员投入强度等指标，要求企业在保持专业化、精细化、特色化发展的同时，具有稳定优秀的质量效益与管理水平。

三是专精特新“小巨人”的认定额外增加了精细化管理相关的信息系统的部署、产业链配套相关的“补短板”“锻长板”“填空白”能力的指标，在专精特新中小企业的基础上要求企业处于产业基础核心领域和产业链关键环节，创新能力突出、掌握核心技术、细分市场占有率高。

针对不同层级的专精特新企业，其管理特点与痛点不同 ：

一是创新型企业处于业务初期，管理围绕基础办公场景，更关注人资、会议等职能性协同管理，但面对专业管理问题往往束手无策。

二是专精特新中小企业已经进行到展开围绕业务场景的精细化管理，关注业务财务一体化 ；快速变化的市场环境和高强度的研发投入使得专精特新中小企业在业绩瓶颈期时缺乏快速应对能力，且不同环节管理关联度差。

三是“小巨人”企业在申报和拟上市阶段，更关注经营管理的规范化标准化和风险合规管理，面对更加严格的信息披露和内控要求需要精细化管控体系。

结合各层级专精特新企业的评估 / 认定要求与管理痛点，得出以下建设方案（见图 1）。

图1 专精特新企业数字化管理体系建设方案

3. 专精特新企业数字化管理能力全景图

亿欧智库将专精特新企业管理环节分为研发、市场、生产、行政、财务、人力资源管理，在拆解出各环节的重点管理模块后，盘点了满足各模块需求的数字化工具（见图2）。

图2 专精特新企业数字化管理能力全景

全面的数字化管理解决方案=PLM+SCRM/CRM+生产管理系统+ERP+COP+GRC

值得注意的是，ERP、COP 的覆盖环节重复，但两者存在明显区别 ：

其一，ERP 作为业务管理系统，主要负责内部资源整合调配与业务管理，主要针对生产型企业，能够实现供应链的集成，有较强的数据处理能力。

其二 , 协同运营平台作为运营管理系统，主要负责事务性流程，体现在人员和流程的协作上，拥有企业级财务、人力资源管理的能力，提供轻量级服务，但缺失计算逻辑较重的财务与人力资源模块。

截至2022年8月，4922家国家级“专精特新”企业中已有411家上市。未来，越来越多处于成长期的专精特新企业向IPO冲刺，数字化管理能力中“协同”与“风控”成为刚需。

二、多梯度专精特新企业数字化管理能力建设分析

1. 创新型中小企业

创新型中小企业通常以技术为底座，以推进业务为关键目标，普遍在面对专业管理问题上束手无策。创新型中小企业在组织管理上存在以下核心痛点 ：

（1）企业以技术见长，管理手段逊色

创新型中小企业创始人多为技术创新型人才，精于技术疏于管理，存在较多管理隐患。随着企业规模的扩张，这些弊病将一点点浮现。

（2）管理体系不完善、不适配

关键管理流程不能有效支撑企业战略目标，将造成无法可依、执行力低下等问题。部分企业管理体系虽覆盖全面，但设计的合理性欠佳，导致执行力不足。

（3）抗风险能力低

因为企业发展速度快，容易出现管理脱节，各部门很难及时发挥专业优势，人员调配上也捉襟见肘，可能会因为错误的决策造成较大的风险。

（4）数字化转型概念认识片面，缺少数字化手段辅助管理

创新中小企业对于业务流程和运营管理的数字化衔接意识比较薄弱。ERP 投入少，很少有企业实现业务流程和财务数字化的衔接。

研究创新型中小企业各个环节的需求，亿欧智库发现下列情况。

研发 ：此阶段更需要单点化研发管理，核心在于研发进度可视化。模块包含工艺流程规划、项目管理、研发过程管理，需要部署 COP 和 PLM。

市场 ：此阶段重审批轻逻辑，以记录为主，以成交与合作为主。

模块包含销售管理、客群分析、合作单位管理， 需要部署COP 和SCRM 或 CRM。

行政 ：此阶段企业（尤其是生产企业）需要保证采购过程的成本控制与准时供应。模块主要为采购管理，需要部署 COP。

生产 ：此阶段需要作业流程管控、数字排产。内容主要为生产计划管理与生产进度管理，需要部署MES 和 ERP。

财务 ：此阶段需要数字化工具记录基础数据及成本控制。模块包含收入管理、成本管理、预算管理，需要部署 COP 或 ERP。

人资 ：此阶段需要招聘，核算发放工资。模块包含人事管理、薪酬管理、招聘管理，需要部署 COP。

总体来看，创新型中小企业为解决管理痛点，一是需要建立数字化转型意识 ；二是优先考虑成本与创新，有限覆盖核心业务，单点、碎片化地部署数字化管理工具，等到营收与团队达到一定规模再向集成化发展。

2. 专精特新中小企业

专精特新中小企业虽然已经通过自身发展度过了创新型中小企业的阶段，但在进一步发展过程和要求中，仍然面临诸多痛点 ：

（1）管理认知和能力不足带来的管理风险

专精特新中小企业面向全国市场经营过程中，需要管理系统支撑业务的发展，因此面临精细化发展的高要求。但过往中小企业对于管理的认知不足或对管理重视度低，这都会带来巨大风险，甚至有时会造成企业丧失市场竞争力，甚至消亡的严峻后果。

（2）研发、业务同财务的协同性不足带来的资金风险

研发如何同业务、财务协同，能够使公司在高效利用资金的情况下开展研发和业务拓展，同时利用实时的财务数据推动业务发展，成为关键的管理痛点。

研究专精特新中小企业各个环节的需求，亿欧智库发现下列情况。

研发 ：步入此阶段，研发高效性成为研发管理的核心，需要控制研发过程以控制研发的效率与质量。管理内容在创新型中小企业的基础上新增研发过程管理、研发成果管理，需要部署 PLM 的同时，部署PM 或 COP 工具。

市场 ：订单驱动下，此阶段企业对客户和销售管理的要求不断提升。模块在创新型中小企业的基础上新增客户管理，需要部署 CRM 或COP。

行政 ：存在优化审批流程与提高易用性的需求，需要完善与优化COP。

生产 ：需要实现 ERP 与 MES 两大系统的对接。

财务 ：需要实现审批流程标准化，以及财务管理与业务管理的联通，即业财一体化。模块在创新型中小企业的基础上新增财税管理、资金管理，需要完善与优化 COP。

人资 ：此阶段企业需要绩效、薪酬等与协同平台系统的对接。模块在创新型中小企业的基础上新增绩效管理，需要 COP 与 EHR 的结合。

总体来看，专精特新中小企业在进一步拓展管理内容的同时，面临碎片化的数字化建设，需加入集成、协同的管理思想，实现不同系统间的联通对接。协同运营平台可作为中心，集成各管理系统的数字化管理能力架构，使数字化管理能力建设的延展性、关联性共存（见图 3）。

图3 专精特新中小企业数字化管理架构

3. 专精特新“小巨人”

专精特新“小巨人”在专精特新中小企业的基础上已建立精细化业务运营体系，但在上市等发展要求下，面临以下痛点 ：

（1）不符合对上市公司的财务要求

财务制度不健全，会计信息失真严重，存在财务管理不规范，无法控制财务风险的情况，将影响后期企业成长、上市等进程。

（2）上市基础管理薄弱

企业上市过程需要耗费大量时间、精力和成本，但许多企业未做好充分准备，常常因为缺乏顶层设计，未能安排好 IPO 整体推进计划。加上企业内部信息孤岛现象严重，CRM、生产系统、财务系统各自独立不连通，达不到内控合规要求，以及内部各种问题被迫终止，从而导致重大损失。

（3）风险管控能力较差

从目前看来，大多数企业以基础审计为中心进行内部控制，只注重事中和事后的控制，缺乏有效的风险预警机制，无法对经营风险和财务风险做好事前的风险预测及管控。企业在一些决策中带有盲目的主观意识，并未建立规范的事前风控管理机制。

研究专精特新“小巨人”各个环节的需求，亿欧智库发现下列情况。

研发 ：此阶段研发主要需求在于研发管理、项目管理与成本控制、工时管理的关联，同时需要分析历史数据，支持新业务、新产品的研发决策。模块在专精特新中小企业的基础上新增研发数据应用。

市场 ：企业已经生成了较清晰的用户画像，此阶段需要根据用户画像精准地筛选客户，使用专业的SCRM，对数据进行智能分析，并连通 COP。

行政 ：此阶段的行政管理对于灵活性、效率有较高要求，需要轻量化、社交型工具进行内部管理 ；需要多个系统互联互通，打破数据孤岛，挖掘数据价值。模块在专精特新中小企业的基础上新增从采购到汇款管理、从合同到收款管理、风控管理，需要 GRC 或内嵌风控管理的 COP。

生产 ：此阶段的生产更注重关键节点的管控脱离人工，实现自动化。模块在专精特新中小企业的基础上新增生产项目管理、安全管理、外委管理等。

财务 ：在此阶段财务管理更注重风险管控，尤其是内控合规 ；注重公司财务指标的提升、报表的完善与财务风险的管理。管理在专精特新中小企业的基础上加强指标评估与控制，并可加入智能分析功能，完善和优化使用的 ERP 或 COP。

人资 ：此阶段人力资源管理更注重项目与绩效间的关联与管理，并需要培养员工对于企业文化的认同。针对专精特新中小企业，应加强绩效管理与项目管理间的关联，新增培训管理与文化管理，完善与优化 EHR 或 COP。

图4 专精特新“小巨人”数字化管理能力建设

“小巨人”阶段需要数字化管理能力的健全（见图 4），以最高效的方式实现信息的“串联”，控制风险，助力企业决策，即形成“多系统集成 + 风险管控 + 低代码平台 + 智能数据分析”的能力建设。协同运营平台可以作为集成内控内审等功能的入口，同时成为集成 ERP、CRM等多系统的入口。

三、专精特新企业数字化管理能力建设方法

1. 专精特新企业管理方法与路径

基于专精特新企业“T 型战略”，亿欧智库提出“专精特新企业横向聚焦技术能力，纵向开拓多元化场景，根据横纵向发展情况，建设组织协同、资源配置、风险管控的管理能力”的战略。

基于专精特新企业的技术研发与市场开拓的不同阶段，专精特新企业管理需求不同。

（1）创新型中小企业注重服务与产品的落地与市场的开拓，初期团队规模小，人工饱和度高，产品或服务依靠订单量生产，研发成本占比较高。整体管理信息相对简单，追求主流、通用、操作简单、物美价廉的工具。

（2）随着产品与服务销量、团队人数呈一定规模，市场占有率的增长伴随着技术创新需求、企业运营成本的高速增长，产研管理、内部运营管理成为重点。

（3）提高市场占有率后企业向创新业务高投入、高回报的方向进发，同时面临高风险。管理在中小规模的基础上更追求高效、连通ࣿ合规。

图5 专精特新企业数字化管理战略与路径

此外，亿欧智库提炼出作为赋能者为专精特新企业提供管理服务的路径（见图 5）：寻找阶段性痛点→锁定关键业务模块→搭建与优化流程→识别关键控制点→灵活敏捷开发→持续服务。

2. 专精特新领域服务商能力评估

亿欧智库根据管理服务的定位将专精特新领域的服务商分为组织协同、风险管控、资源配置三类，形成了专精特新领域数字化管理服务商代表的图谱（见图 6）。

图6 专精特新领域数字化管理服务商图谱

为评价专精特新领域服务商的整体服务能力，亿欧智库建立了专精特新领域数字化管理服务商的选型模型（见图 7）。

图7 专精特新领域服务商选型模型

根据专精特新领域服务商选型模型，亿欧智库针对较通用的组织协同、风险管控两类服务商进行了能力评估，发现服务商中存在“引领”与“延伸”“跨越”行为 ：服务于以专业技术见长的专精特新企业，服务商自身也需要有卓越的技术。从专精特新企业服务商的选型模型上看，需要战略规划完整 / 先进，产品技术一流，落地应用完善的企业引领同行业步入相关领域，成为迈向优秀服务商行列的引领者（见图 8）。在成为自身领域的佼佼者后，部分服务商依靠其现有技术与平台做延伸，跨越业务壁垒，迈入新的领域，成为先行者。

图8 专精特新领域服务商多能力评估模型

例如，协同运营领域的龙头之一致远互联在协同管理行业中优先部署并完善针对专精特新企业的战略，依靠其 20 余年积累的技术与平台、渠道与ऀ好的落地服务，提供了完整的解决方案，成了行业的引领者。在精细化运营管理平台的基础上，致远互联向企业内控合规服务延伸、跨越，形成协同 + 内控合规的解决方案，丰富自身数字化管理服务能力、多行业竞争力，成为融合专精特新领域协同服务与内控合规服务的先行者。

四、专精特新企业数字化管理能力建设趋势洞察

1. 专精特新企业管理能力新趋势

（1）越来越多处于成长期的专精特新企业向 IPO 冲刺，数字化管理能力中“协同”与“风控”成为刚需

目前，专精特新企业上市的成长路径逐渐清晰。以国家级“小巨人”为例，从 2019 年到 2022 年上市企业数量逐年成倍增长。截至 2022 年8 月，4922 家国家级“专精特新”企业中已有 411 家上市，359 家企业挂牌，合计挂牌上市企业占比为16%。未来，专精特新企业上市渠道势必持续拓展并优化，专精特新企业上市数量还有很大的增长空间。

专精特新企业的上市之路不能缺少数字化管理能力的建设。数字化管理能力中，决定根基、最先建设、建设范围最广的能力是协同管理能力，最难建设、决定企业能否抵御外界打击可持久发展的能力是风控能力。建设好协同管理能力与风险管控能力将成为专精特新企业上市的刚需。

（2）专精特新企业管理走向平台化，协同运营平台将成为专精特新企业在健全数字化管理能力过程中的管理入口

专精特新企业将基于数字技术进行流程重构，开展组织变革，以实现企业平台化管理。在进行流程重构时协同运营平台作为一个覆盖全部环节及大部分业务运营、管理审批流程的数字化工具，可以成为管理数字化的入口，基于协同运营平台将拓展出更多数字化管理能力，如内控合规、生产资源配置。

2. 数字化转型趋势下的专精特新企业管理服务商发展新趋势

（1）未来掌握先发优势的服务商将更有希望

目前，专门针对专精特新企业的产品和服务仍然较少，同时存在直接将通用产品包装为专精特新产品的现象。对专精特新领域先行布局的服务商，基于对历史客户案例的深刻了解，推出针对性强的产品和解决方案，能够更有效地吸引专精特新企业，先发优势作用即将凸显。

（2）提供长链条、有深度的服务商方能致胜

服务链条加长 ：从原有的通用数字化系统（ERP、CRM 等）和广泛业务解决方案（成本管理、合同管理、项目管理）拓展至企业合法合规、内部风险管控、舆情监测乃至上市辅导等方面，真正伴随专精特新企业成长全周期。

服务深度加深 ：服务商由原来提供固定产品和系统，到形成“咨询 + 跟踪”的整体解决方案，不断提升参与度和拓展业务深度。

（3）单一的解决方案不能形成生态化并且不是长久之路，需要与生态伙伴结合，打组合拳

专精特新企业的数字化能力需要依靠大量数字化平台，经过亿欧智库调研，服务商可以提供多样化服务，但多为垂直领域的服务商，并无覆盖较为全面的解决方案。不同系统的单一作战会造成数据孤岛，无法联通，无法向数智化发展。因此，注重生态化发展，和生态伙伴合作“打组合拳”，合作为企业提供一套完整的数字化管理解决方案将成为未来趋势。