关于OKR，这几年在HR圈存在一个现象：越来越多的企业开始使用OKR，但越来越多的员工都在抱怨OKR。作为HR从业者，我们也做过研究和思考。

首先肯定 OKR 是有价值的工具，事实上，包括Google、Amazon、Netflix和字节等一系列国内外优秀公司的爆发成长，的确和实施OKR都有一定关系。

但是不是每家公司都应该实施OKR呢？并不是这样的。

工具始终是工具，无论工具多好使，没有哪个工具是适用所有企业和岗位的，OKR也不例外。OKR就像一个雷神之锤，想「举起」来是需要看业务类型和员工类型的特定条件的：

● 业务类型：非重复劳动

● 员工类型：对成就感的渴望远超过其他

相信很多企业评估下来，发现自己是的确不太适合用OKR的。不适合OKR并不能说明什么，正如钢铁侠、绿巨人足够优秀，也会遇到雷神之锤无法举起的尴尬。

我有一个朋友，是知名企业家。OKR随着谷歌的兴起而兴起，他也萌生了学习谷歌落地OKR的想法，毕竟谷歌开始推行OKR是在1999年，当时谷歌只有30多个员工。谁不想复制谷歌的成功案例呢？

但他的公司什么情况我太了解了：养百来号人，做内容生产，以自己为核心，有一套成熟的线下卖课业务。

稍微开创性的事情都落在他自己身上，员工有负责商务的，有负责内容的，但如果需要拍板还是得他自己上。做企业最忌讳邯郸学步。OKR 适合探索性业务，但对于绝大部分工作模式已经摸透，只需按部就班推进工作的行业和岗位来说，它提供不了太多价值。

所以我告诉他——兄弟，你这种公司搞OKR实在没有必要。

像我朋友公司一样，按部就班推进工作的行业和岗位是非常之多，这些行业都是不太适合OKR的，强上OKR效果甚微。

传统制造业、化工行业

制造化工，都是几百年的老江湖了。工序是固定的，流程是固定的，流水线是固定的，产能是可以清晰评估的。OKR很难带来什么突破性的进展。反而会让一线员工感到困惑，原来的工作还做不做？

教培行业

教培行业同样是追求标准化的行业，追求高业绩的行业。对于很多教育机构来说，标准化的授课方式，标准化的沟通话术，以及标准化的教材是企业管理的方向，这种行业也不适合OKR。

传统服务业

无论是物流、餐饮还是房地产中介，绝大部分传统服务企业，能够突破创新的地方在于服务质量和方式，而企业的目标是相对固定和具体的。不仅如此，对于不少老板来说，这个行业里，老板更侧重于考核员工的执行能力，比如能不能把菜送到正确的餐桌，OKR的价值在这里很难发挥。

强监管行业（金融、医药等）

还有一些行业，诸如金融保险、医药行业，推广OKR反而是会给合规带来一定风险的。金融行业是强监管行业。而OKR和KPI最大的一点不同在于设立有挑战性的目标，并且在具体的实施方案上要给予员工空间。这对于一些强监管行业来说，可能会导致公司遭受重罚。

搞不好一个交易员，为了帮公司「赚钱」，一个违规交易，就能让公司赔破产。

同理，几乎所有公司的财务岗、销售岗往往也不建议推行OKR。销售应当有明确业务任务，定个OKR不伦不类，最后反而难以评估销售的表现；而财务岗位是关键岗位，任何创新都需要严格把控，以防给公司带来不可承受的风险。

初创公司用OKR也要慎重

很多初创公司是很鼓励员工探索，容忍员工试错，鼓励员工自己做决策，那么OKR看似的确可以一试。很现实的一点是，在如今拿投资格外艰难的今天，鼓励员工自治和冒险，然后呢？真的能等到看到曙光的那一天吗?

很可能就没有然后了。

就算在成熟公司，OKR的落地也有风险。你以为你舞得动雷神之锤，可能不小心就把脚趾砸骨折了。作为人力资源从业者，我也看到过不少「唯OKR论」带来的反噬，企业如果要上OKR，一定要注意避免以下情况：

● 要避免个人OKR反噬团队OKR

在国外，个人OKR是备受争议的一个话题。个人有了OKR，就可能为了实现自己的OKR，去牺牲团队的OKR。

举个例子，OKR在国内落地最好的公司，去年他们的招聘HR也给公司捅了一个篓子：给候选人过度承诺口头offer，但最后offer没法落地，被候选人曝光上网。这个公司不得不向候选人支付额外赔偿。

可以想象，这位招聘HR的个人OKR一定是招到人才，而人力资源团队的OKR必然有打造企业雇主品牌形象。而这位招聘官为了完成个人的OKR，却伤害了公司的雇主品牌，得不偿失。

● 要避免OKR官僚化，反噬工作效率

OKR的落地远比KPI复杂，而且需要联动其他同事、其他团队的OKR，OKR的设计就很花时间。

KPI清清楚楚，卖10块蛋糕，写5篇文章，做1个视频。OKR就相对来说模糊，如提升新产品的市场影响力，深耕行业策略，提升用户认可度……更难评估。

结果，不少互联网公司为了解决这个难评估的问题，搞起了周报日报，双周评估，月度评估，恨不得每时每刻都在检查员工是不是在OKR的实施上犯懒了。这种官僚主义的工作方式，对于优秀的新生代员工来说是很难接受的。

结果会导致，真能干活的优秀人才会流失，干不出活但是很能写汇报的员工过得特别舒服。

● 避免用OKR将目标定太高，反噬员工斗志

之前看过一个职场人写过他在某家互联网大厂的经历。

他入职后根据业务需求和自己过往的经验设定了自己的OKR，经过一年的努力，他完成OKR并取得骄人的成绩。结果在年度汇报的时候，一位对他业务并不了解的高管，直接来了一句：能完成的OKR都不是好的OKR，希望他再定更高的目标。

但OKR和KPI一个典型的不同之处在于，OKR是探索性目标，挑战性目标，往往会更难实现；而KPI往往会要求是一个合理可实现的目标。

有些领导只知其一不知其二，觉得要挑战就应该把目标定得极高，才能挑战员工的斗志。

所以管理上要避免简单粗暴的设定超高的OKR目标，这种缺乏科学依据的目标，往往会让员工直接放弃。同理，一味地纵容员工以O定太高了为借口，对员工的低业务目标的完成度，也会造成管理不力的情况。

我的观点差不多就是这些，最后我再总结下：OKR本身只是一个工具，它不是救世主，不能解决所有问题。甚至在很多时候，因为企业文化不适配，OKR作为产品甚至会产生反作用，反噬你的团队，反噬你的效率。企业上OKR之前，要对OKR的利与弊，企业的情况做通盘了解后再下决定。

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