业务流程管理（BPM）的发展历程漫长、内涵丰富，但是，其对企业发展的价值尚未有清晰论述。 从泰勒科学管理、福特流水线、全面质量管理，到流程再造系统、OA 办公系统、客户关系管理系统、企业资源计划信息系统，再到 Celonis 流程挖掘产品、机器人流程自动化平台，它们涉及了业务流程管理的思想理念、理论方法、流程设计、流程部署、流程监控预警、流程改进等方方面面，不可谓不广、不可谓不深；但是，一旦涉及回答 BPM 到底可以为大家创造什么价值的时候，答案林林总总。 BPM 类咨询公司在做此类项目时，常由于甲方目标不明确、需求不清晰，导致在耗费大量人力、物力、财力之后取得的成果却乏善可陈。 因此，有必要系统厘清业务流程管理创造价值的逻辑到底是什么，使企业决策者明白 BPM 能实现什么效果，才能使其更好地为我国企业发展助力。

业务流程管理对企业发展的价值可以从 BPM 措施类型视角与价值创造效果视角两个方面展开。BPM 措施视角包括业务流程架构设计、流程治理、流程建模、流程成熟度管理、流程文化形成等五个方面，价值创造效果视角包括易读性、效率、质量、成本、合规等五个方面。 业务流程架构设计可以承载企业战略落地，流程治理可以支撑企业治理，流程建模可以为企业精准诊断分析提供可能，流程成熟度的不断提升可以有效支撑企业数字化转型，流程文化是流程型企业文化的重要组成部分。 通过以业务流程为核心的流程设计、流程部署运行、流程监控预警、流程分析改进全生命周期管理，推动制度、流程、文件的易读性提升，运行效率提高，产品及服务的质量改进，运行成本降低，运行风险降低，合规性提升。

一、业务流程管理对企业发展的价值

（一）以业务流程架构为抓手，承载企业战略落地

业务流程架构的内涵比较抽象， 在学术界尚未达成共识。 Houy 等学者将业务流程框架划分为系统的业务流程工程方法（如 Zachman 框架）、流程集成与流程模型交互的技术基础设施 （如工作流管理联盟提出的 XML 流程定义语言框架）、流程蓝图及业务流程参考模型（如业界著名的 APQC流程框架）。 

其中，第一类流程框架从历史渊源看主要聚焦于信息系统架构设计，它可以系统描述企业逻辑结构；第二类流程框架主要用于不同建模、工作流工具之间的流程模型交换以及流程集成等技术方面；第三类流程框架既有聚焦特定行业类框架，也有行业通用类框架，这些框架可以帮助企业梳理业务流程、进行流程分类分级、搭建企业自身流程架构及体系，这些工作也是目前国内 BPM 咨询经常从事的业务。流程架构作为企业架构的一部分，在帮助企业搭建流程架构过程中，既可以采取自上而下、自下而上的方法开发，也可以采取自上而下与自下而上相结合的方法推进。 以自上而下流程架构开发为例，基于战略“解码”结果明确发展目标、分解目标责任、聚焦主要问题，根据业务梳理结果首先确定高层级企业流程类别，以此类推。 自下而上的流程架构开发方法则是先从底层“穷尽”部门职能，自下而上进行抽象。

（二）以流程治理为抓手，保障企业运行 PDCA闭环管理

流程体系是企业战略落地的载体，保障业务流程体系全生命周期持续稳健、高效运行、及时应对处理内外部环境变化是流程治理的范畴，流程治理机制需要匹配流程架构。 结合 Rosemann 和 Brocke给出的定义，流程治理是为 BPM 相关的决策、项目、运营、考核、问责等建立合适、透明的管理机制。 基于这些机制，企业的流程体系可以“动”起来。

结合 Richardson、胡云峰等 BPM 实践经验，流程治理有效推进的要点可以归纳为以下四点： 一是确定 BPM 相关标准，包括流程管理方法论、流程建模语言、开发平台、流程分类分级标准等方面；二是定义 BPM 相关角色和责任，包括BPM 高层管理者、流程所有者（Process Owner）、流程管理员（Process Steward）、流程分析师 （Process Analyst）等 角 色 ，比如，BPM 高层管理者可以由企业副总以上领导兼任统筹全单位 BPM 工作，流程所有者负责某一业务域 BPM 相关工作，流程管理员负责业务流程的日常维护，流程分析师主要负责分析流程运行过程中进行流程优化、改进等方面的工作；三是流程运行绩效管理，树立流程管理的明确导向，包括流程绩效的指标体系建设、组织保障体系、实施体系等方面；四是成立专门的流程管理机构，统筹企业流程体系建设、流程体系维护、绩效管理、BPM 信息化平台建设等 BPM 相关工作。

（三）以流程建模为抓手，助力企业精准诊断分析

流程建模常常是 BPM 工作的中心，尤其是工业 4.0 背景下以数据为驱动的流程建模技术可以对企业进行全方位、立体式诊断。 目前比较流行的以事件日志为驱动的流程建模技术主要是流程挖掘技术。 流程挖掘方法论包括聚焦于流程建模的流程发现技术、一致性检验技术、流程模型改进等三个方面，以控制流视角为核心，可以对业务流程进行系统的性能诊断、流程比较诊断、案例诊断、社交网络诊断等，这些诊断结果可以作为业务流程改进依据。

与作为广为人知的跨行业数 挖掘标准程序 ———CRISP-DM相类似， 流程挖掘项目可以视为一种特殊的数据挖掘项目，也需要项目实施的方法论指引。 通过提取 Emerald Insight、Google Scholar 等数据库流程挖掘案例，构建了面向流程挖掘领域的流程分析三维框架，分别是覆盖业务理解、数据准备、数据预处理的事件日志维，覆盖流程建模算法选择、流程模型创建及评估的流程建模维，覆盖多视角流程诊断、诊断结果分析及改进支持的多视角维，该分析框架可以以流程模型挖掘为核心，全方位对业务流程进行诊断、分析、改进。

（四）以流程成熟度为抓手，加快企业数字化转型步伐

流程成熟度是包含数字化水平在内的企业流程管理水平的综合反映，通过逐级提升流程成熟度，可以有效推动企业数字化转型。 埃森哲发布的《中国企业数字化转型指数2022》显示，面对世界经济环境的不确定，企业投资更为慎重，大部分中国领军企业依然希望通过提升数字化投资来减轻压力，数字化转型是企业发展的大势。 正如 Van Ee 等学者综述的那样，尽管理论与实务界对 BPM 相关成功项目经验有不少研究，BPM 相关项目失败率仍高达 60%~80%，“从哪里入手”“怎样才能不陷入操作细节中”等问题很容易困扰BPM 实践人员， 而 BPM 成熟度模型则为流程管理项目的成功实施指明了方向。 因此，以管理流程化助力企业数字化转型可以基于流程成熟度模型推进。

国内外针对流程成熟度模型已有研究，企业可以针对实际需求选取合适的流程成熟度模型。 比如，卡内基梅隆大学提出的软件能力成熟度模型、Paul Harmon 提出的业务流程成熟度模型、“流程再造之父”Michael Hammer 提出的流程与企业成熟度模型。 同时六级、四维度流程成熟度模型从管理活动、组织岗位、企业文化、IT 支撑四个维度定义了 BPM 六个层级（P0~P5）。 比如，P0 级业务流程无明确定义、依靠“能人”、强调单兵作战、无电子化流程存储及成型 IT 应用，P3 级流程设计能够指导 IT 实践、具有高阶流程责任者、习惯跨区域协作、流程已在数据库存储、实现 IT 应用集成，P0~P5 级的管理活动、组织岗位、文化、IT 支撑等方面的要求与推进企业数字化转型密切相关， 提供了 BPM 支撑企业数字化转型的方向指引工作。

（五）以流程文化为抓手，实现对企业发展的软调控

流程文化是企业文化的组成部分， 通过流程文化的培育，提升流程意识、养成流程习惯，将流程管理的思维从观念上固化进组织。 企业文化结构自内向外，通常由理念文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层次构成.流程文化也不例外。 Rosemann 和 Brocke指出，流程变革积极性、流程价值观及信念、流程态度及行为、高层对流程管理的关注度、流程管理交流平台等组成了流程文化。 业务流程管理实践往往要实现僵化、优化、固化的渐进，离不开方法工具载体，而流程文化就像润滑剂、助推剂，将员工的理念及行为与企业的发展环境进行“链接”，在员工流程意识不断提升、流程习惯不断优化的进程中，企业高质量发展的步伐不断加快。

（六）通过以顾客为中心的流程变革，大力提升产品与服务质量

业务流程管理为以顾客为中心的流程变革提供了清晰路径。 企业的核心使命是让顾客满意，提供高质量的产品与服务是顾客满意的前提。 综观质量管理的质量检验、统计质量控制、全面质量管理等发展阶段，经历了事后检验把关、统计控制、全员参与、全面管理等理念的演进。 除了以顾客为关注焦点外，过程方法也是 ISO9000 提出的八项质量管理原则之一，强调将资源以及活动作为过程进行管理，有好的过程才能有好的产品及服务质量，这与以流程为中心、持续改善业务流程的 BPM 方法论高度一致。 业务流程管理可以视为一种过程方法，这种方法通过业务流程全生命周期管理推动组织全流程质量管理，以在线流程挖掘技术为例，可以实时对业务流程“透视”，及时发现流程瓶颈、定位流程问题，以流程优化为抓手推动产品与服务质量提升，增强顾客满意度。

（七）聚焦业务流程价值创造，大力降低企业运行成本

通过业务流程分级分类，落地企业战略，明确企业价值创造主体，聚焦成本控制方向。 业界知名度颇高的 APQC 流程分类框架既有通用框架，也有面向不同行业领域的框架，APQC 流程分类框架将业务流程分为运营与管理支撑两大类，其中的运营类业务流程覆盖从战略、产品设计及开发、销售、交付、顾客管理等价值创造的关键环节，明确人力、财务、安全环保、信息技术等对价值创造支撑的定位。 APQC 流程分类框架具有行业通用性，但是，具体到个体还需要因企制宜。 比如，华为将业务流程分为运营执行类（核心聚焦“打粮食”）、使能类（支撑“打粮食”）、支撑类（服务整个企业稳健运行的基础性工作）。 总体上，战略通过业务流程的逐级分解，变为可执行、可操作、可管控的业务活动，围绕着企业价值链，以企业价值创造最大化为指引，对业务活动进行成本管控分析、优化，以期大幅降低企业运行成本。 同时，也可以借助 BPM 方法工具优化业务流程运行成本，如从流程挖掘诊断分析的成本视角，以业务流程数据为驱动实现流程运行成本的管控。

（八）传统与智能流程优化方法并重，合力提升企业运行效率

企业存在的意义是创造价值，只有在更短时间内创造价值，企业才能更好地生存。 持续提升企业业务流程运行效率是企业面临的永恒课题。 以流程设计为抓手提升业务流程运行效率有两大类思路：一类是传统流程优化方法，比如，基于ECRS 等方法工具在业务流程设计中对业务流程活动进行取消、合并、顺序调整、简化，提升业务流程运行效率；另一类是基于数据驱动的智能化流程优化方法，比如，基于流程挖掘多视角诊断，找出业务流程瓶颈、社交网络堵点等问题，然后在流程设计上进行优化。但是，BPM 作为一项系统工程，仅仅以流程设计、流程优化为抓手并不一定能够提升业务流程运行效率，很多时候需要组织架构优化、绩效考核机制、激励机制等系统的配套支撑。

（九）推进业务流程可视化，大力提升企业管理的易读性

BPM 以业务流程可视化基础上的持续改进为抓手，推动企业管理复杂问题简单化。业务流程可视化并不局限于 BPM某个阶段和某项功能，它对提升企业管理的易读性、易理解性是全方位的。 S, ims,ek归纳了流程可视化的八项功能益处，分别是有助于流程规划与设计、有助于流程文档化、有助于流程风险评估、有助于流程分析、有助于流程合规性检查、有助于流程改进、有助于流程自动化、有助于流程控制及标准化。 这些益处中，流程规划与设计、流程分析、流程改进、流程控制及标准化可以理解为对 BPM 生命周期不同阶段的帮助，流程文档化、流程自动化、流程风险评估、流程合规性检查等可以理解为对业务流程功能性帮助。

在流程可视化过程中， 既可能是基于人工的形式实现，也可能是自动化形式实现。 Bobrik 等学者认为，流程可视化需要重点关注三个方面：一是能够通过聚合或者舍弃不相关流程信息降低流程复杂性；二是流程要素的符号或者图形外观能够基于客户需求进行定义；三是需要能够支持多种呈现形式。 这三个方面中，降低流程复杂性是准则和前提，若流程可视化后的复杂程度比原程序文件更难理解，那就失去了流程可视化的意义；可以基于顾客需求进行流程要素定义是流程要素能够可视化的必要条件， 如果有要素不能被表征，那么它也就不可能出现在可视化结果中；最后是流程可视化结果的呈现形式要灵活、多样，满足企业管理实际中的各类需要。

（十）实施流程一致性检查，大力提升业务企业运行合规性

基于流程模型与流程运行事件日志的一致性检查判定流程运行合规性，为检验企业合规运行提供了新方法、新路径。 合规是企业实现可持续发展的基石，企业的合规管理体系可以帮助企业防范、化解合规风险。 以流程挖掘方法工具为例，作为数据驱动下的 BPM 代表性方法工具，一致性检查是其三大功能之一，事件日志是业务流程运行产生的数据记录，通过一致性检查可以检验流程模型与事件日志的符合程度，量化流程偏离程度，为业务流程合规预警提供支撑。以 Carmona 等学者示例的 Celonis 平台一致性检查界面为例，这里的合规预警可能涉及合规（违规）案例统计、关键绩效指标、违规行为等企业运行的多维度。

二、对我国企业发展的管理建议

文章论述的 BPM 对企业发展的十个方面的价值，对我国企业在基于业务流程管理方法论提升管理水平的实践中的启示如下。

一是明确企业管理优化定位，突出流程变革焦点。 管理优化类实践常以项目为抓手，在上马项目之前，需要明确“做什么”“要解决什么问题”。 比如，业务流程管理类项目可能是为了改进产品与服务质量、提升企业运行效率、降低企业运行成本，也可能是为了提升企业合规性或者为企业数字化转型作准备。

二是自上而下与自下而上相结合，全局推进企业流程变革。 BPM 项目既需要关注自顶而下的战略落地问题，如战略如何决定业务、业务有哪些流程、流程有哪些考核指标；也需要关注自底而上的流程运行具体问题，如有的流程为什么效率低、有的流程为什么成本高、同样的业务为什么不同项目的流程不一样；然后自底而上分析产生这些问题的上层原因是什么，如是组织架构问题、薪酬激励问题还是权责切分问题。

三是增强系统思维，多措并举提升企业架构水平。 业务流程架构为基于系统理念提升企业管理水平提供了很好的方法工具，以业务流程架构为指引，结合企业实际需求对业务流程分级、分类，一级业务流程视图可以直接反映企业价值创造逻辑，明确哪些是企业的核心价值创造流程，企业流程优化需要围绕这些核心流程的价值创造进行优化，可以有效聚焦管理优化重心，减少流程优化过程中陷入具体操作流程、为了优化流程而优化的困境。

四是以机制联动为重点，做好不同管理方法论统筹。 由于业务流程管理方法论没有行业、领域壁垒，同时业务流程变革是一个体系性工作，涉及组织、人力、激励、信息化、运营等方方面面， 在一个企业中，BPM 相关项目不仅可能与信息化、质量管理等项目有交集，也可能与组织优化、人力资源管理等项目密切相关。 不同管理方法论需要加强统筹协同、力出一孔才能最有利于企业管理水平提升，而不是在方向不明的情况下各自为战、胡子眉毛一把抓。

五是以数字化转型为牵引，前瞻布局企业流程变革。 数字化转型对不少企业而言，已经从可选项变成了必选项，管理流程化是将业务从线下搬到线上、推进企业数字化转型的前提和基础。 因此，在谋划与推进企业业务流程管理工作的过程中，就要提早布局流程管理类项目与未来数字化转型项目的顺利衔接。

原文刊载于《河北企业》2024年第10期  作者：吴琼