制造业正在迈向体系重构新阶段，智能制造成为制造业企业转型跃迁的新赛道［１］。以海尔公司为代表的智能制造核心企业，在数字经济历史转换中，对技术变革以及商业机会做出快速、高效的响应，整合创新网络内外部资源，交互数字空间与物理空间，获得创新生态优势，成为全球智能制造领域核心引领者。文章采用扎根理论方法和纵向案例研究方法，破解智能制造核心企业创新生态优势形成的过程机理，为智能制造核心企业发展提供理论指导。

一、文献回顾

（一）智能制造核心企业的基本特征

智能制造核心企业将先进计算能力和制造设备相结合，对内连接生产设备，对外连接供应链及服务链，其内生成长逻辑和动力机制发生演变，主要以下三个特征。

１．数据资产是智能制造核心企业的战略资源。智能制造核心企业数据组件、数据平台及数据基础设施携带各种生态能量［２］，通过累积突破、应用转移、跨界植入，以及融合创新等路径，形成大数据价值［３］，重塑制造业研发体系、生产范式和商业模式，产生知识势能、动能和内能，形成交互赋能效应、双元嵌入效应、虚拟集聚效应［４］。

２．员工和消费者是智能制造核心企业的主导力量。智能制造核心企业成长由企业员工与消费者共同主导［５］，形成“双重嵌入”的价值逻辑。企业价值链由传统链式生产转变为环式定制，形成网络张力，带来制造业企业生态化转型［６］。

３．双元共生是智能制造核心企业的基本结构。智能制造核心企业是一个混沌共生生态系统［７］，内部与外部、市场与企业、线上与线下、用户与员工逐步融为一体［８］。

（二）智能制造核心企业的创新生态优势

数字技术改变了创新生态时间、空间要素［９］，企业竞争范式全面转变［１０］。智能制造核心企业战略焦点转向创新生态优势，具有以下三个基本特征。

１．价值共创形成新动能。智能制造核心企业以数字平台为驱动力量，传统能力与新型能力交织激荡、加速重构，捕捉变动环境中商业机会［１１］，推动创新集群物种孵化、繁衍与繁荣，创新生态圈内多群落、多群种系统演化与价值共创，放大企业集体行为联合效应，推动制造企业生态化转型［１２］。

２．交互赋能形成新空间。智能制造核心企业通过数字协同、软件系统、平台系统和技术架构系统创新，数字空间与物理空间信息流、能量流实现交互，各类无边界业态组织激活企业内在动力，打破产业、地域间隔阂，重新定义创新生态圈，拓宽企业边界对企业经营活动内容限制，进入全新应用场景［１３］。

３．协同演化形成新模式。智能制造核心企业创新生态构建是一个商业模式叠加过程［１４］，企业创新生态与产业空间协同演化，从个体成长及繁衍开始［１５］，依托于母体知识资源形成衍生企业创业［１６］，经过平台生态网络、集群生态网络分化而产生小微企业群，形成具有共同成长基因库的创新生态系统［１７］，孕育新商业模式，塑造新产业空间［１８］。

（三）评述

当前学术界对智能制造企业创新生态优势相关研究缺乏系统性，其中过程机理是一个黑箱。本文基于扎根理论所秉持的“深入情境—发现问题—寻找案例—获得数据—初构理论—比较文献—建构理论”研究逻辑［１９］，从海尔探索性案例素材中，发现智能制造核心企业创新生态优势形成的过程框架，以及动态过程模型。

二、研究设计

（一）研究方法

智能制造核心企业创新生态优势形成的过程机理研究，属于“Ｈｏｗ”类型管理问题，基于扎根理论开展探索性案例研究适合解决此类问题。以事件描述形式，深入分析案例发生全过程，有助于捕捉智能制造核心企业创新生态优势形成过程中出现的新规律。

（二）案例选择

本文选择海尔作为案例企业。２０２０年海尔作为唯一物联网生态品牌入选ＢｒａｎｄＺ全球品牌百强，是中国智能制造企业最佳实践者。海尔的生态化转型做法受到同行认可并追随学习。海尔成长资料相对完整，有利于开展数据挖掘与关联分析，具有充分识别的可能性和信度。

（三）数据采集

本文以现场调研获取一手数据为主，对海尔高级管理人员、小微企业负责人、合作伙伴、超级消费者进行实地访谈，并追踪性补充交流。本研究收集了２０００年至今海尔ＣＥＯ张瑞敏及其他高管人员公开讲话稿、企业内刊《海尔人》、公司年报等，综合分析海尔案例研究文献２００多篇，并将不同来源的数据材料相互检验，开展三角验证，保证案例研究信度和效度。

（四）数据分析

根据Ｃｏｒｂｉｎ所提出的程序化扎根理论基本方法，开展梳理分析，具体过程如下。

１．开放式编码。将所收集到的相关材料逐一“贴标签”，开展概念化和范畴化，并对这些概念进行对比分析和分类处理，得到３４个初始范畴。开放式编码部分示例如表１所示。

表１ 海尔公司的开放式编码

２．主轴编码。对３４个初始范畴的关系进一步梳理和挖掘，分析其内在关联性。通过对案例初始范畴的反复对比，归纳为２０个副范畴，最终提炼出１０个主范畴，主轴编码结果如表２所示。

表２ 主轴编码结果

３．核心编码。在提炼出１０个主范畴的基础上，通过“故事线”展现各范畴之间的关系，进一步凝练出４个核心范畴，扎根分析结果如图１所示，具体阐述如下。

图１ 扎根分析结果

（１）核心范畴“数字化战略及组织变革”。数字化引发智能制造核心企业战略思维方式变革。①数字化创新战略。一是数字化战略定位。智能制造核心企业与用户交互产生大量实时数据，帮助企业洞悉用户真实需求，获得更加准确创新主张，拓展新业态、新模式。二是数字化共享协同。智能制造核心企业优化消费者之间、企业之间、企业与消费者之间的协同合作关系，形成互利共生创新情境［２０］。②数字化组织变革。一是虚实一体化。智能制造核心企业通过建立网络化的组织新业态，逐步实现现实空间和虚拟空间一体化。二是数字化流程再造。智能制造核心企业通过惯例更新、流程再造、关系调整与观念重设，变革人机交互方式，连接和聚合双边创新主体的组织关系，获得多边效应和跨边效应。

（２）核心范畴“双元即兴创新能力”。智能制造核心企业发挥数据资产低延时特性，既要高效开发已有资源，也要快速搜寻潜在创新资源，形成双元即兴创新能力［２１］：①利用式即兴创新能力。一是柔性制造能力。智能制造核心企业不断提高生产制造的敏捷性和技术柔性，在低延时下实现更准确地操作与效率最大化。二是迭代创新能力。将用户价值置于整个创新体系的中心，循环迭代式开发，快速试错，开展微创新，缩短产品开发周期，获得更高创新成功率。②探索式即兴创新能力。一是跨界搜寻能力。智能制造核心企业积极开展异质性知识整合，主动预测和挖掘具有高潜力、高增长的新兴产业。二是核心技术集群突破能力。智能制造核心企业通过协同不同生态群落创新主体关系，构建最优创新行为路径，推动共性核心技术研发。

（３）核心范畴“战略创业能力”。智能制造核心企业战略创业是二维的，实现创业和守业活动动态平衡，给企业带来发展张力［２２］。①战略更新能力。一是战略方向更新能力。智能制造核心企业帮助小微企业动态调整战略方向，以适应不断变化创新环境。二是战略资源更新能力。智能制造核心企业以其丰富的管理经验赋予小微企业创业精神和战略领导力，提升资源编排能力，在动荡的创业环境中快速反应、果断行动、抓住机会、提高活力。②战略资源配置能力。一是人力资源配置能力。智能制造核心企业通过心理赋能及结构赋能，尊重小微企业员工，激发其创业潜力。二是数据资源配置能力。智能制造核心企业通过算力、算法形成叠加与拱卫效应，帮助小微企业获取、组合和配置数据资源，超越资源限制，实现规模化和小微化协同发展。③战略学习能力。一是战略组织学习能力。智能制造核心企业帮助小微企业对自身管理开展系统思考，推动创业理念适时改变，增强战略创业的动力和能力［２３］。二是战略知识管理能力。智能制造核心企业通过知识获取、知识共享和知识应用等，系统提升小微企业战略创业技能。④战略模式创新能力。一是组织模式创新能力。智能制造核心企业与生态链集群构建互利共生的价值网络，建立阿米巴组织、模块化组织等小型创业组织，快速适应变革带来的不确定性，捕捉并实现创业机会。二是商业模式创新能力。在数据要素支撑下，建立与小微企业、员工、用户之间的新型生产关系，推动小微企业开展商业模式创新，转变价值创造方式。

（４）核心范畴“创新生态优势”。①价值共创优势。一是制造层面价值共创。智能制造核心企业积极吸引平台参与者，通过联结制造系统数据流，协调不同创新生态位创新主体关系，帮助头部合作伙伴重塑创新流程，提高其对创新生态圈主体的价值粘性，形成边界扩大效应，构建立体结构的虚拟产业集群。二是服务层面价值共创。智能制造核心企业和用户实现实时交互，依托数字化服务能力提升，突破地理空间限制，构建服务价值网络，推动服务解决方案的价值共创。②品牌溢价优势。一是品牌生态体验优势。智能制造核心企业基于交互数据建立点—网辐射集群结构，快速响应和深度融合消费者需求，建立多源创造模式。二是品牌生态溢价优势。智能制造核心企业以用户价值为中心，提供“数据＋服务＋产品”复合型数字化产品，形成复合盈利模式，获得品牌价值溢价。

三、纵向案例研究

（一）产品生态优势形成阶段（２０００—２０１５年）

１．数字化战略及组织变革

（１）数字化创新战略。一是数字化战略定位。海尔ＣＥＯ张瑞敏大胆进行互联网化变革，２０００年成立国内首家Ｂ２Ｃ电子商务平台，２００５年提出人单合一双赢模式，２００６年提出网络家庭平台理念，２０１２年实施网络化战略，向生态型企业转变。二是数字化共享协同。海尔聚焦产品力，对产品生产线开展智能化改造，通过数字智能系统集成供应商网络关系，协助供应商改造智能生产线，实现生产链的数据化管理。

（２）数字化组织变革。一是虚实一体化。海尔建立“平台＋小微”的组织结构，合作伙伴成为“在线员工”，具有合同关系的正式员工成为“在册员工”，两者共同创业。二是数字化流程再造。海尔对ＥＲＰ系统进行改造升级，顾客变为产消者参与产品开发中，重新定义产品生产方式，运用大数据实现规模化的私人定制，在组织协同上也更加高效。

２．双元即兴创新能力

（１）利用式即兴创新能力。一是柔性制造能力。海尔通过生产制造网络的柔性协同、综合集成，促进设备运行、车间配送、企业生产、市场需求之间的实时信息交互与精准协同。二是迭代创新能力。当小微企业将用户需求反馈给产业线时，产业线研发部门、超前研发中心、科技政策部、ＨＯＰＥ平台、专利部等部门会自发融入专题讨论，创新研发流程实现“并联”，缩短内部资源整合过程，简化中间流程，快速响应市场痛点、满足用户需求。

（２）探索式即兴创新能力。一是跨界搜寻能力。海尔依托众创汇定制平台，建立产品设计师库及平台积分制度，吸引顶级家电产品设计师加入，增强合作伙伴异质性、嵌入型和互惠性。二是核心技术集群突破能力。海尔为创新生态群落提供信息共享和技术渠道，带动创新主体更积极追求探索性创新，研发出众多颠覆性科技产品。

３．行业内战略创业能力

（１）战略更新能力。一是战略方向更新能力。海尔由制造产品转型为制造创客，帮助小微企业抛弃原有流程束缚，促进员工自我创业、自我驱动。二是战略资源更新能力。海尔帮助小微企业快速理解用户需求，使得每一个面向用户需求的员工创客背后都存在“创单链”群和“体验”群支持。

（２）战略资源配置能力。一是人力资源配置能力。海尔将人事、财务、决策权下放，让每个员工都成为创业者与合作人，“联合共创、利益共享”，促进知识能量的扩散和流动。二是数据资源配置能力。海尔运用海量大数据，帮助小微企业挖掘用户使用习惯及行为，建立用户画像，优化产品策略，提供个性化创业服务。

（３）战略学习能力。一是战略组织学习能力。海尔通过建立自我管理属性的小微企业网络，发掘本行业及其他行业领域深层的、潜在的价值主张，帮助小微企业提高战略认知及创业能力。二是战略知识管理能力。海尔借助开放式创新平台ＨＯＰＥ，实现用户、小微在平台上零距离交互，将原有部门间串联式关系转变为并联式，建立可持续交互的知识生态体系。

（４）战略模式创新能力。一是组织模式创新能力。海尔去中间层、去中心化，集团部门领导变成平台主，为小微企业提供创业服务，激发创客们自主服务意识，去除引发信息失真、效率延迟环节，提高组织后台协同效率，推动更多创客成为自组织、自驱动、自演进的小微企业。二是商业模式创新能力。海尔积极打造线上店、线下店和微店“三店合一”社群商业模式，在资源端实现商流、物流、资金流再造，帮助小微企业实现价值主张创新。

４．产品生态优势

（１）价值共创优势。一是制造层面价值共创。海尔从家电周边产品布局，核心业务与合作伙伴共享，实时互联建立现代供应链，打造以家电制造为核心的机电产品生态圈，生产制造协同度和柔性化水平显著增强。二是服务层面价值共创。海尔依托Ｕ＋智慧生活开放平台，研发部门、文化中心、产业线、用户小微联动，简化业务流程，提高运营效率，以最小成本、最短时间形成独特产品满足用户需求。

（２）品牌溢价优势。一是品牌生态体验优势。海尔发挥超级消费者换边效应，创造和发现用户需求，构建多层次家电产品生态体系。例如，海尔与博洛尼、桔装无忧等合作为用户创造智慧厨房场景，满足购买、存储、烹饪、清洁等多样化产品生态体验。二是品牌生态溢价优势。海尔通过持续不断产品创新，推进产品品牌生态重塑，形成海尔、卡萨帝、统帅和ＧＥＡ、ＡＱＵＡ、Ｆｉｓｈｅｒ＆Ｐａｙｋｅｌ、Ｃａｎｄｙ品牌矩阵，提升公司家电主业品牌价值。

（二）平台生态优势形成阶段（２０１６—２０１８年）

１．数字化战略及组织变革

（１）数字化创新战略。一是数字化战略定位。２０１６年１２月开始，海尔基于“卡奥斯”平台、海尔智家、盈康医生和海创汇等五大工业互联网平台，实现跨行业、跨领域扩展与服务，建立网络化、平台化制造业新业态，成为制造业服务提供商。二是数字化共享协同。海尔孕育价值共享平台，建立开放式创新平台、智能制造平台以及创新创业平台，提供核心产品与服务，从企业级协同走向产业链协同，牵头成立首个智能制造创新联盟。（２）数字化组织变革。一是虚实一体化。２０１６年，海尔组织变革为节点闭环的网状组织，通过互联技术、云端资源，与供应商、政府部门、高校、产业链企业、融资机构等多主体合作。二是数字化流程再造。海尔在解构实体产业链基础上，与工业互联网价值链“跨链重组”，实现不同产业成员之间的信息和技术交流，寻求新创业机会，定制个性化赋能方案。

２．双元即兴创新能力

（１）利用式即兴创新能力。一是柔性制造能力。海尔依托工业互联网平台，实现实体制造和虚拟制造的加速融合、信息系统与业务需求的实时响应，推动企业业务向生产型服务领域延伸。二是迭代创新能力。海尔基于工业数据运营，在反复的试探与改进过程中动态感知并即兴响应用户需求，挖掘商业机会，满足不同行业消费者个性化需求。

（２）探索式即兴创新能力。一是跨界搜寻能力。海尔以资源接口人、行业引领平台、三自驱动平台为桥梁，综合运用各类数字化工具，推动跨行业、跨区域协同设计、众包众创，链接并嵌入国际先进制造业创新网络。二是核心技术集群突破能力。海尔依托工业智能研究院，基于群体智慧和专业化的知识研发群落，强化横向、纵向与端到端整合的创新，建立关键技术的平台架构标准，突破互联工厂共性关键技术。

３．跨行业战略创业能力

（１）战略更新能力。一是战略方向更新能力。海尔作为跨行业创业平台提供者，为小微企业提供状态监测、故障诊断、预测预警、健康优化等新型智能服务。二是战略资源更新能力。海尔依托卡奥斯、海立方等工业互联网平台，推动资源优化范围拓展到其他产业领域，推动小微企业在更广范围、更深领域优化制造资源配置效率。

（２）战略资源配置能力。一是人力资源配置能力。海尔以平台结构赋能方式，激发小微企业的员工活力，打破规则，带来新创业机会，支撑内部自组织单元快速响应环境变化。二是数据资源配置能力。海尔能够利用工业互联网平台以海量数据为支撑，对技术和市场前景开展预测，传递给小微企业，增加了创业的可预见性以及资源的可获取性。

（３）战略学习能力。一是战略组织学习能力。海尔依托工业互联网平台，为小微企业提供多主体实时交互学习底层技术支撑，汇聚人才和创意，聚焦更加精细业务领域，提高小微企业创新速度及强度。二是战略知识管理能力。海尔跨边界平台开放体系让小微企业能更多与外部的交流，获得新知识、新资源，产生更多外部能量的输入，加快小微企业创新。

（４）战略模式创新能力。一是组织模式创新能力。海尔依托卡奥斯等工业互联网平台，跨行业为小微企业提供增值服务，提供技术创新、应用示范、技术服务、标准体系和产业孵化服务项目。二是商业模式创新能力。海尔为小微企业提供可复制商业工具，赋能企业转型，做大用户、做强生态、做新模式。

４．平台生态优势

（１）价值共创优势。一是制造层面价值共创。海尔结合日日顺物流平台、众创汇平台、用户口碑交互系统、ＨＯＰＥ创新平台、海星汇平台等，开展数据链接，汇聚生态链企业、科研机构以及其他生态主体，在互利共生中形成多产业虚拟产业集群。二是服务层面价值共创。海尔为细分行业提供智慧生活解决方案，向头部合作伙伴成员输出资金、价值观、方法论，形成放大器，提供整体服务解决方案，利润来源转向售后生产服务环节。

（２）品牌溢价优势。一是品牌生态体验优势。海尔深度融合建陶、房车、农业等行业超级消费者需求，创造新的行业技术应用场景，培育多产业场景品牌，实现品牌价值延伸。二是品牌生态溢价优势。海尔构建不同产业场景“投入—平台—网络价值补偿”模式，每一类产业场景在用户资源上形成共享，在用户需求上形成互补，业态集中在一个平台，增强用户粘性，不断提升品牌生态价值。

（三）集群生态优势形成阶段（２０１９年—至今）

１．数字化战略及组织变革

（１）数字化创新战略。一是数字化战略定位。２０１９年“青岛海尔”改名为“海尔智家”，围绕用户体验，以大数据、人工智能的精准、快速构建高价值业务场景，打通前端生产和终端消费，向物联网生态品牌转型。二是数字化共享协同。海尔在物联网技术、大数据、云计算等技术创新驱动下，建立“多产业子平台＋多场景使用者”嵌套集群结构，跨行业赋能家装、建筑、陶瓷、房车、农业等行业。

（２）数字化组织变革。一是虚实一体化。海尔通过大数据流动、循环和转化，推动无障碍零距离沟通，打造极小化自组织、极大化平台、生态化产业联盟，构建弹性、开放、灵活的组织体系。二是数字化流程再造。海尔打造智慧型组织，实现企业价值网络迭代，推动集群生态协同，表现出用户中心化、跨界创新和平台孵化特征，赋予孵化新物种能力。

２．双元即兴创新能力

（１）利用式即兴创新能力。一是柔性制造能力。海尔通过海量网器产生设备数据和用户行为数据形成用户实时生活画像，以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性，即兴应对各类业务场景。二是迭代创新能力。海尔基于遍布全球触点网络与用户实时交互，帮助不同平台集群企业用户快速建立“强关系”，为企业用户提供可定制、可迭代的全场景解决方案。

（２）探索式即兴创新能力。一是跨界搜寻能力。海尔采用开源合作创新范式，平台包络主动黏连创新主体，选择和优化企业创新生态合作伙伴。二是核心技术集群突破能力。海尔依托全球研发中心、超前研发部，整合创客及交流社区等资源，获得智能家电、无线电传输、半导体等领域技术主导权，夯实产业技术标准，实现多个产业集群生态的核心技术升级。

３．全领域、全业态战略创业能力

（１）战略更新能力。一是战略方向更新能力。海尔为不同业务场景小微企业提供从发起设立、运营迭代、独立运营以及独立上市的战略成长路径，构建双向创业孵化系统，抢占制造业发展新增长点。二是战略资源更新能力。海尔积极推动制造能力在全业态范围协同，帮助小微企业在不同场景感知用户需求，规模化和小微化协同发展，使得小微企业具有自我增值能力、模块化族群的互补能力。

（２）战略资源配置能力。一是人力资源配置能力。海尔依托高价值业务场景，推动创新人才跨产业、跨区域、跨部门自由流动，创造用户价值的同时，也实现合作伙伴价值、社会大众价值的最大化。二是数字资源配置能力。海尔积极打造云空间等数字基础设施，积累并利用各类数据，帮助小微企业获取创业机会，推动设计、生产、服务全面迭代提升。

（３）战略学习能力。一是战略组织学习能力。海尔通过人工智能和机器学习方式，建立全流程创新交流社区，实现需求和技术之间高效结合、碰撞，更好指导小微企业理解制造环境。二是战略知识管理能力。海尔基于开源共享方式，形成多源创造模式，时空同步、知识共享、市场互联，帮助小微企业吸收多主体异构知识资源，形成非单向、多边互动关系。

（４）战略模式创新能力。一是组织模式创新能力。海尔依托平台建构三类小微组织，内部从无到有项目孵化而成的创业小微，成熟产业模式创新转型而成的转型小微，在线会员转变而成的生态小微，形成协作与共生的新型组织关系。二是商业模式创新能力。海尔打造类似风投孵化器的创业平台集群，吸引数百万个创业群体，打造出全国首家官方认证瞪羚独角兽企业加速器，推出３万多个智慧场景解决方案，平台创业成功率超过５０％［２０］。

４．集群型生态优势

（１）价值共创优势。一是制造层面价值共创。海尔整合“平台提供商＋应用开发者＋用户”生态资源，跨越行业边界，建立孵化生态的生态，在全空间、全生态互联互通、跨链重组，促进集群生态协同发展。二是服务层面价值共创。海尔依托高价值场景形成新型服务能力，将平台上数千个小微和数万个创业相互关联起来，实现创新生态主体之间多元包容协同、非线性交互，为更多产业生态服务。

（２）品牌溢价优势。一是品牌生态体验优势。海尔围绕特定用户群体高频消费场景，构建品牌生态圈，促成动态多边合作，提供持续迭代的整体价值体验。二是品牌生态溢价优势。海尔基于多平台集群打造多场景品牌生态，根据不同用户需求提供定制化的场景方案，吸引行业头部品牌进入生态体系，实现品牌运营效率、品牌生态溢价最大化。

四、案例讨论及理论模型分析

（一）智能制造核心企业创新生态优势形成的过程框架

结合海尔案例，本文凝练出智能制造核心企业创新生态优势形成的过程框架，如图２。

图２智能制造核心企业创新生态优势形成的过程框架

１．数字化战略及组织变革，是智能制造核心企业创新生态优势形成的战略动因。智能制造核心企业在数字化战略推进及组织变革进化过程中，以数据整合者、业务优化者、市场创新者为定位，打通企业内部壁垒，实现全业务、全流程数字化贯通，在交互赋能与创新协同中实现能量积累与流动，重构物理空间与数字空间，推动深度互联与能力升级。

２．双元即兴创新能力和战略创业能力，是智能制造核心企业创新生态优势形成的能力基础。双元即兴创新能力有利于帮助智能制造核心企业获得战略柔性，通过利用式即兴创新能力保证其灵活性、效率和可靠性，同时通过探索式即兴创新能力保证其前瞻性和引领性。战略创业能力有利于帮助智能制造核心企业实现战略更新、战略资源配置、战略学习及战略模式创新，不断捕捉、利用并实现战略创业机会，推动创新扩散，推动创新生态圈进化。

３．价值共创优势及品牌溢价优势，是智能制造核心企业创新生态优势形成的核心表征。智能制造核心企业要遵循“虚实结合、完善生态”原则，面向制造业全领域、全业态，以开放姿态，构建价值共创网络及品牌溢价网络，形成立体竞争态势。

（二）智能制造核心企业创新生态优势形成的动态过程模型

结合海尔的案例分析，智能制造核心企业创新生态优势经历了“产品生态优势→平台生态优势→集群生态优势”跃迁，如图３所示，有三个层面跃迁特征。

图３ 智能制造核心企业创新生态优势形成的动态过程模型

１．战略资源及结构的跃迁。智能制造核心企业从传统架构向云架构的迁移，由科层制组织转变为网状组织，从倒三角组织向平台化，从物理集聚向网络集聚转变，进而向数字化生态网络的变革。通过数字化手段释放网状人群中孕育的新需求，推动“产品用户—平台用户—终身用户—多代超级用户”变迁。智能制造核心企业员工角色由产品经营体员工向平台经营体员工、战略集群经营体员工转变，形成自下而上的倒逼机制。

２．战略能力体系的跃迁。智能制造核心企业兼顾用户体验和商业实现，实现产业生态创新链协同，打破市场、技术以及管理非均衡性，获得双元即兴创新能力，形成能够孵化新物种的非线性能力体系，从制造产品到孵化创客，再到孵化自涌现的新场景，从行业内向跨行业进而向全行业、全业态转变，持续不断为集群创新生态体系提供创业资源保障。

３．战略价值的跃迁。智能制造核心企业打破创新生态边界，推动创新生态圈裂变式和聚变式进化，创新生态网络协同从产业内部向全业态集群扩展，从产品创新生态向平台创新生态进而向集群创新生态跃迁，实现“产品质量价值－用户流量价值－单生态体验迭代价值一多生态体验迭代价值”的战略价值跃迁。

五、结论与展望

（一）结论

本文运用扎根理论方法，开展纵向案例研究，提炼出智能制造核心企业创新生态优势形成的过程机理，主要得到了以下两点结论。

１．揭示了智能制造核心企业创新生态优势形成的过程框架。智能制造核心企业主导制定数字化战略，开展数字化组织变革，形成生态赋能，获取双元即兴创新能力及战略创业能力，多主体、多模式、多平台交互赋能，表现为价值共创优势及品牌溢价优势。

２．提出了智能制造核心企业创新生态优势形成动态过程模型及路径范式。智能制造核心企业创新生态优势经历三个路径范式跃迁。其中，产品生态优势更多聚焦产业内不同价值链活动联结，提升现有产品生态，孵化新产品生态；平台生态优势更多聚焦跨产业创新主体集聚，开展产业间融合，提升现有平台生态，孵化新平台生态；集群生态优势更多聚焦不同行业场景集群化发展，提升现有集群生态，孵化新集群生态。

（二）未来研究展望

本文采用的是探索性个案研究，存在数据选取方面的局限性，且从微观视角研究，研究完整性存在欠缺。未来可在跨层次环境视角下，开展多案例实证研究，运用模糊集的定性比较分析方法（ｆｓＱＣＡ）开展研究，选择５０家以上的智能制造核心企业，结合企业产权属性、细分行业、技术特征、区域创新创业环境等开展系统研究。

本文刊于《管理现代化》2021年第3期 原标题为：智能制造核心企业创新生态优势形成的过程机理———基于海尔公司的探索性案例研究 作者：朱国军 宣昌勇 孙军

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