这两年，“数字化转型”的概念很火。有人说如果一个企业不去真正面对和拥抱数字化转型，那这个企业就可能在不久的将来消失。”马云在演讲中也提到：“未来是数据时代，数据资产是企业最有价值的资产，企业要懂得如何去挖掘数据”。我自己也花过不少时间去读数据化转型的文章。说实话，很多文章还是特别理论的，晦涩难懂的。

而在财务角度来看，我们也注意到，很多机构一直在推动数据化转型的产品，比如Power BI。他们推荐大家努力学习Power BI这个工具。可问题是，学习了Power BI就能够数字化转型了吗？

最近我有幸参与了一个投后管理的案子。这是一家一线的美元风投机构，该机构希望及时掌握各个被投资公司的财务管理情况，需要每个被投资公司每月提供财务报表和各类分析数据，希望用一个叫Tableau的工具管理所有公司的数据。Tableau是类似Power Bi的工具，两者大同小异，有兴趣的同学可以自己在知乎里面找找比较这两个工具的文章。

就如何推进这个工作，我和风投机构的CFO讨论了很多。其间，CFO发给我4家被投公司的财务数据，我认真看了下，其中的很多被投公司的财务数据其实并不准确，比如：

● 提供的不是合并报表的财务数据，银行余额都没有包含海外公司的银行余额；

● 收入确认数据是开发票收入数据，并没有其他口径的收入，比如权责发生制收入；

● 月度毛利数据相差很大，主营业务成本可能存在错误；

● 每个月运营费用相差很大，费用记录很可能并不是根据权责发生制记录的。

我下面和CFO的讨论就不只是如何上线Tableau这个工具了，我们讨论更多的这些被投公司的数据质量的问题。更进一步，我们讨论的是，对于不同行业的不同公司，到底分别应该看什么样的核心财务数据和业务数据，中间的主次如何区分。我们以最近很火的SAAS行业，线上快消行业和交易平台行业为例，进行了探讨。当然，不只是要知道该看什么，还要知道能不能收集，怎么收集。这么一系列的问题其实让我们有了更多的思考。

如果需要解决以上提出的问题，上线Power BI和Tableau就可以吗？要知道，Power BI和Tableau只是一个工具而已，工具不是万能的。如果这个工具中所使用的数据有问题，那么这个出来的结果一定是有问题的。

所以这里我想和各位财务朋友说的其实不要那么迷恋先进的工具，使用工具的是人，人才是工具之本。那么对于财务同事，在这个财务被不停灌输焦虑的时代，如何让自己更冷静的想清楚自己到底要什么，要学习什么？

2020年3到9月，因为疫情的影响，我一直在一个客户那里当财务负责人，代管整个财务中心工作。这家公司是一个互联网保险产品的交易平台，上游与保险产品收单方进行交易，下游与经纪人进行交易，一个典型的交易平台。公司约300个人的规模。

我希望通过6个月的时间帮忙他们重塑财务报告体系，所以我每周都有3-4天时间在客户那里做财务管理工作。这段时间里，我有更多得机会接触做基础工作的财务核算，结算的财务同事，我有了对他们工作更多的体会和感悟。

财务部的基本情况是这样的：核算部有5个人，结算部有10个人，结算部同时要负责与上游收单方的对账、结算和下游经纪人的结算。在我进去前，公司每个月的管理报表基本到了第二个月末才能勉强弄好，仔细审核管理报表还发现管理报表很多地方其实是不对的。比如管理报表记录的应收账款与结算部提供的应收余额对不上，应付账款与业务系统记录的没有提现的经纪人佣金对不上，差异很大。我其实一直很好奇为什么会这样。

我访谈了当时的财务经理对于上游和下游结算细节的理解，我发现财务经理只能说个大概，对于很多的结算细节其实并不是特别了解。财务经理向我表示，他已经跟结算部说过上游结算需要哪些数据了。在他看来，该说的都已经说了。可实际上，他们给的数据经常会修改，而他们却并不知道为什么要修改，对中间的诸多细节也表示并不清楚。

当我问结算部经理时，财务经理反馈结算部提供的数据不准确，而且经常修改时，结算经理给我修改的理由是上游对数据进行了修正，而且核算部所需要的结算数据均已经提供，并且是准确的。

当我在分析财务经理和结算经理两个人和我的对话时，我发现以下现象：

● 财务经理对于结算的细节其实并不清楚，对于自己的核算的数据需求只有大概的概念，因为不了解全部的结算细节，因此并没有对结算过程中可能的业务环节（比如保险交易中有不含税佣金率，含税佣金率，退保）有特别清晰的理解，因此对于核算的数据需求并没有提出的特别详尽；

● 结算经理了解自己结算的环节，因为结算就是算清楚上游欠公司多少钱，但是对于财务核算对于结算环节的数据需求不是特别的清晰，部分核算环节需要分开处理的数据细节也没有特别的进行备注。

综上可以看出，其实财务经理对结算业务细节不清晰，提出的数据需求并没有考虑到全部业务环节，那么就可能会出现遗漏，就会出现你核算不能核算到的细节内容。结算经理其实也不懂财务，她也不会从财务角度去思考对于提供的数据应该如何区分，如何满足财务核算的要求。

在这个场景下，核算和结算可能就陷入了一个死循环，一旦老板说管理报表在这个角度不对时，财务经理和核算经理就开始相互指责对方的种种不是，好像这个问题是无解的。

我举以上的例子是想说明这样一个问题：财务核算是为了提供各个业务部门所需要数据的。作为一个财务经理需要有这样的认识高度。财务不只是一个专业，如果一个财务做的东西，大部分的业务部门不认可，或者看不懂，财务整体工作其实是失败的。

为了解决以上客户的问题，我和两位经理坐下来花了一天的时间逐条梳理结算中可能出现的情况：

● 我们梳理出了公司和上游结算有4种不同的结算模式；

● 我们讨论4种不同结算模式中对应的各个数据的口径，数据定义，数据来源；

● 我们讨论结算时谁负责提供数据，什么时候提供数据，谁负责计算和加工数据，谁负责审核数据，并且，审核完成后这4种结算模式的数据应该以什么样的表格呈现方式提供给核算，同时，我们定下来了需要交接的数据表格；

● 我们讨论核算部对于上述交接的表格是否完全理解，与核算部拿到这个数据针对每种模式应该如何记账，甚至分解到借什么，贷什么，核算需要如何设置二级或者三级核算明细；

经过了以上的步骤，我问财务经理和结算经理是否对于上述数据口径，需要交接的数据表格还有任何疑问，如果没有则结算部经理需要对全部结算同事进行培训。经过培训，大家应该知道我们定下来的数据表格该如何理解，如何执行。核算经理还需要对应收会计进行培训，确认他确实理解这些表格，知道如何记账。

我继续提出如果以后再出现超出我们以上讨论的内容，大家需要再坐下来讨论是否需要再在现有表格中增加内容去单独列示出来。

通过以上的案例，我想和财务同学们一起分享的所谓的财务数字化就是“把每个业务环节相关的最小颗粒度数据呈现出来，定义好这些数据的数据口径 “。

作为财务人员，你要有能力理解这些业务环节，有能力拆解业务环节，拆解业务环节的业务和财务数据，分析和定义这些数据，有能力和业务部门共同协助拿到数据。只有这样，你的财务工作才能很好的开展，否则你领导的财务部门就变成一个什么都不懂的记账部门。

在这里有句话是不要迷恋工具，当你做不好以上的数据准备工作时，工具只会把你一步步带到另一个深渊。

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